حماقت سیستماتیک

یادداشت را با مقدمه‌ای بر حماقت آغاز می‌کنم با تأکید بر این نکته که حماقت با نادانی یکی نیست و توهین نیز محسوب نمی‌شود؛ بلکه می‌گویند آگاهی نسبت به حماقت، از صفات مورد نیاز برای بقاء است. از آنجا که حماقت، فقدان “عقل سلیم” یا فهم روابط معنا شده است (م)، آگاهی به آن، طول عمر ما را زیاد می‌کند چون با انتخاب‌های احمقانه، خود را در معرض تهدید نمی‌گذاریم. چرا حماقت ما را تهدید می‌کند؟ اگر برای انجام کاری، بیشتر از یک راه وجود داشته باشد که یکی از این راه‌ها، منجر به فاجعه شود، بدون شک یک نفر آن راه را انتخاب می‌کند که نماد فرد احمق است. آقای Carlo M. Cipolla در کتاب قوانین اساسی حماقت انسان که سال ۱۹۸۸ چاپ شد (م)، تعریف جالبی از آدم احمق ارائه داده است:

“آدم احمق کاری می‌کند که به خودش و به دیگری آسیب وارد شود بدون اینکه منفعتی داشته باشد.”

سیپولا در کتاب خود چهار نکته دیگر هم نوشته است:

الف. معمولاً آدم‌های احمق را کم‌تر از تعدادی که واقعاً هستند، در نظر می‌گیریم (تصور می‌کنیم)؛

ب. احمق بودن، مستقل از سایر صفات است؛

ج. اقلیتی که احمق نیستند، به‌طور احمقانه‌ای خطر ناشی از اکثریت احمق را دست کم می‌گیرند؛

د. آدم احمق، همواره خطرناک است.

البته باید به این نکته نیز اشاره کرد که اگر حماقت نمی‌کردیم، رفتار “هوشمندانه” هویت و معنایی نداشت. اگر به موضوع حماقت بشر علاقه دارید، پیشنهاد می‌کنم کتاب آقای مهدی جمشیدی که در این موضوعات و تمثیل‌های جالبی دارد و می‌تواند کمک کند را مطالعه بفرمایید (م).

در کسب و کار نیز مانند هر اجتماع دیگری، همواره تعدادی آدم احمق وجود دارد (و باید وجود داشته باشد). مثلاً یک احمق تمام عیار مثل لین تاوینسن (Lynn Townsend) توانست به تنهایی، کمپانی کرایسلر را به خاک سیاه بنشاند. نکته اساسی این است که حتی هیئت‌مدیره احمق کرایسلر هم نتوانستند پیش‌بینی مشاورها (و تذکراتی که دکتر دِمینگ بارها ارائه داد) را جدی بگیرند چون اساساً فقط یک احمق تصور می‌کند که حقیقت نزد او به تنهایی و انحصار وجود دارد؛ همچنین، مدیرعامل مستعفی استارباکس، با مجموعه کارهای احمقانه کوچک، رزومه خود را خراب و فرصت‌های بیشماری را از دست داد (م).

نکته اساسی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که بسیاری اوقات، منطقی‌ترین کار ممکن، احمقانه‌ترین تصمیم موجود است اما از دید یک ناظر خارجی. یعنی فرد احمقی که می‌خواهد برای شستن لباس خود، در کف قایق سوراخ ریزی ایجاد کند، اتفاقاً در نگاه خُرد (میکرو)، هوشمندانه‌ترین انتخاب را کرده چون از طریق آن سوراخ، به منبع نامتناهی آب می‌رسد که برای شستن لباسش کافی است. اما این احمق، فکر نمی‌کند که وقتی شستن لباس تمام شد، چطور باید آن سوراخ را آب‌بندی کند تا به بقیه آسیب نرسد؟ و یک احمق متخصص، احتمالاً به دنبال چوب‌پنبه یا تکه جیری خواهد بود تا به دوست احمقش بگوید: “اجازه بده ابتدا راه انسداد آن را پیدا کنم، سپس سوراخ کن”. احمق‌ها، معمولاً نگاه کوتاه مدت دارند و از همین جهت است که تصمیمات خود را هوشمندانه می‌دانند چون در کوتاه مدت، تصمیم بسیار خوبی بوده است. تصور کنید فردی که لباسش آتش گرفته را بخواهیم با بیل خاموش کنیم. برای درک بهتر، مریضی که تازه جراحی کرده و پانسمان دارد، تشنه می‌شود اما از خوردن آب توسط پزشک معالج (که تخصص در این حوزه دارد) منع شده؛ حال اگر همراه او، برای رفع تشنگی بیمار در کوتاه مدت، برایش آب تهیه کرده و به او بخوراند، در بلند مدت احتمال مرگ بیمار را بالا برده اما یک توجیه جذاب دارد: “می‌گذاشتم از تشنگی بمیرد؟” پس یک ویژگی جذاب دیگر در احمق‌ها، دلایل شنیدنی و به‌ظاهر منطقی است که ارائه می‌کنند.

مفهوم سیستماتیک

اگر موضوعی فقط یک مرتبه رخ بدهد، یک اتفاق بوده؛ مثل خطاهایی که همه‌ی ما برای مرتبه اول مرتکب می‌شویم. اما اگر یک رویداد، تکرار منظم داشته و تبدیل به یک عادت شود یا در حقیقت، یک ریتم و فرآیند مشخص پیدا کند، به آن یک رفتار یا رویداد سیستماتیک می‌گویند. مثلاً مسواک زدن، رانندگی کردن و آب نوشیدن در بزرگسالان، یک رفتار سیستماتیک است. شما برای مسواک زدن، فکر نمی‌کنید و مراحل آن را با خود مرور نخواهید کرد بلکه آنقدر تکرار شده که خود به خود و بدون دقت، این رفتار را انجام می‌دهید. حالا وقتی صحبت از حماقت سیستماتیک می‌شود، یعنی آدم احمقی که حماقت، تبدیل به روتین زندگی او شده است. بهترین مثال برای درک مفهوم حماقت سیستماتیک، کارتون پت و مت است. پت و مت، برای حل مسائلی که با آن مواجه می‌شوند، بهترین تصمیم در لحظه‌ی موجود را اخذ می‌کنند بدون اینکه به عواقب یا تأثیرات آن در چند لحظه دیگر توجه داشته باشند. درست است که ما به‌عنوان مخاطب، این کارتون را می‌بینیم، می‌خندیم و گاهی از کارهای احمقانه این دو کلافه می‌شویم اما حقیقت ماجرا این است که گاهی اگر دوربینی باشد که کارهای خودمان را ضبط کند و سپس دوباره نشان دهد، متوجه می‌شویم که کارتون پت و مت، یک درام است تا کمدی. پت و مت عادت کرده‌اند رفتارهای احمقانه را تکرار کنند و در حقیقت، این دو بزرگوار، سیستماتیک احمق هستند. در یکی از قسمت‌های این کارتون، می‌بینید که این دو برای بالا بردن یک جعبه سنگین از پله‌ها، کلّی زحمت می‌کشند تا اینکه در میانه راه، کارت پستالی روی پاگرد می‌بینند؛ برای برداشتن کارت‌پستال و تماشای آن (دستاورد لحظه‌ای)، جعبه رها می‌کنند؛ جعبه از پله‌ها به پایین افتاده و مجبور می‌شوند تمام این زحمات را دوباره متحمل شوند (م).

حماقت سیستماتیک در کسب و کار

مدیریت کسب و کار، علاوه بر اینکه “علم” است، “هنر” نیز می‌باشد. ابتدا این موضوع را شفاف کرده و سپس به سراغ ادامه بحث برویم. بخش “علم” مدیریت را می‌توان آموخت و یاد گرفت (نه به همین سادگی). اما تکلیف “هنر” چیست؟ منظور از هنر، آن استعداد، علاقه و میل درونی است که معمولاً از آن به “شم” یاد می‌کنند. مثلاً ممکن است من در دانشگاه تا عالی‌ترین مراتب و مدارج، اقتصاد بخوانم اما چون شم اقتصادی ندارم، دستاورد خاص یا حرفی هم برای گفتن، نخواهم داشت و در حقیقت، منابع خود را هدر داده‌ام. موضوع “هنر” مدیریت آنقدر جدی است که هنری مینتزبرگ، دانشمند معاصر مدیریت می‌گوید: “کسب و کارهای ما به مدیر نیاز دارند نه کسی که MBA خوانده است.” اجازه بدهید با ذکر یک مثال خیلی ساده، موضوع را شفاف کرده تا بحث “حماقت سیستماتیک در کسب و کار”، بهتر درک شود. به یک مناسب مذهبی، تصویری روی صفحه رسمی کسب و کاری بارگذاری شد؛ بلافاصله دیدم “مدیرعامل”، با همکار خود وارد درگیری لفظی به سبک کوچه بازاری شده تا اعتراض کند چرا این تصویر درج شده است؟ اینکه چطور فردی با این EQ و سطح مهارت نرم، مدیرعامل شده خود محل بحث است اما در نهایت، افرادی که شاهد ماجرا هستند با خود (و در خفا به یکدیگر) می‌گویند:

“حالا یک عکس آپلود شده، مدیرعامل شرکت باید بیاید با کارشناس وارد مجادله شود؟ یعنی اینقدر بیکار است؟ یعنی نمی‌توانست خصوصی به او پیام بدهد که خانم/آقای فلانی، لطفاً تصویر را حذف کنید، فردا در مورد علتش با هم صحبت خواهیم کرد؟” در این مورد، برای ارتقا مهارت‌های رفتاری اگر نیاز به مطالعه و توسعه مهارت دارید، پیشنهاد می‌کنیم کتاب تحلیل رفتار متقابل اریک برن را مطالعه فرمایید (م).

کسب و کار، موجودی زنده است که اگر به آن توجه نکنیم، طول عمرش کوتاه خواهد شد. اما توجه کردن چه معنایی دارد؟ یک مدیر آماتور و سنتی، “توجه” را با “نظارت ذره‌بینی” اشتباه می‌گیرد و یک “مدیر احمق” که کمی بیشتر مطالعه داشته، “تـوجـــه” کردن را نیز تفویض اختیار می‌کند (دو طرف یک طیف که در تصویر ملاحظه می‌فرمایید). توجه، بیشتر از آنکه به‌معنای ورود به جزییات باشد، معنای رصد روندها را می‌دهد. طبیعی و بدیهی است فردی (افرادی) می‌تواند “روندها” را در کسب و کار رصد کند که اول، مفهوم روند را بفهمد، دوم تفکر سیستمی دارد و سوم، آموزش پذیر است. به‌عنوان یک آزمون ساده، چند روند مشخص در کسب و کار خود را روی کاغذ ترسیم کنید. حماقت سیستماتیک در کسب و کار، مفهوم پیچیده‌تری دارد که ساده تحلیل نمی‌شود. چون مدیر یا فرد تصمیم گیرنده، در یک موقعیت چند وجهی قرار دارد که اگر نتواند اولویت‌گذاری صحیح انجام دهد، در تله‌های فردی گرفتار می‌شود؛ مدیر به لحاظ جایگاه سازمانی، خود به خود تمایل دارد برای خودش استثنا قائل شود تا شبیه بقیه نشود. مثلاً معمولاً مدیران، میزهای بزرگتری دارند در حالیکه مشخص نیست چرا؟ معمولاً اتاق مدیران پُر شده از تابلوها و گواهینامه‌های صد من یک غاز که این هم مشخص نیست چه دلیل خاصی دارد؟ نکته جالب توجه این است که جای خیلی از گواهینامه‌ها و… روی دیوار نیست! مثلاً گواهینامه تحقیق و توسعه به این دلیل صادر می‌شود که بتوانیم از مزایای آن در صادرات، واردات، تسهیلات و… بهره بگیریم؛ توجیه نصب آن روی دیوار چیست، نمیدانم. حتی در جلسه‌ای که با یک دوست داشتم، متوجه شدم که گواهی آزمون جامع دوره دکتری خود را روی دیوار نصب کرده که حتی برای خودش هم ارزش ندارد بماند برای دیگران. در این شرایط، مدیری که می‌خواهد از موضع جایگاه برای خودش استثنا قائل شود، در شأن خود نمی‌بیند که رویکرد مشارکتی داشته و به سمت تیم‌سازی برود. آن طرف ماجرا، مدیری است که چون می‌داند فهم و سخن قابل بیانی در مدیریت ندارد، از افراد گریزان است و به دنبال حریم امن در تنهایی می‌گردد. در هر دو صورت، هرچند بهترین تصمیم لحظه‌ای اتخاذ شد اما در بلند مدت، سیستم را به بی‌نظمی و آشفتگی سوق می‌دهد. حماقت سیستماتیک در کسب و کار، یک ایراد جدی دیگر هم دارد؛ همه را به روزمرگی و هر چه پیش آمد خوش آمد سوق می‌دهد. آزمون این ادعا اصلاً کار دشواری نیست، در محل کار خود، یک الی دو ساعت اول کار را با اواسط روز مقایسه کنید. در بدو ورود، معمولاً افراد برای خود چای یا قهوه ریخته، قدم می‌زنند، میز را مرتب می‌کنند، کمی صحبت کرده و منتظر می‌نشینند اولین مسئولیت، آغاز شود! دلیل واضح است، هیچ برنامه بلند مدتی در ذهن این دوستان نیست. حال، مدتی بعد مدیر همین مجموعه گلایه دارد که کارها عقب افتاده یا تعدادی از مسئولیت‌ها فراموش می‌شود در حالیکه حجم کار بالا نیست. دلیل این معضل هم واضح است؛ افراد یاد گرفته‌اند تا لحظه‌ای که نیاز نیست، کاری نکنند. جالب است بدانید که حماقت سیستماتیک، ارتباطی به کشور، منطقه و شهر ندارد. از لیست پانصد شرکت اول دنیا که در مجله فورچون چاپ می‌شود، ۸۶% از سال ۱۹۵۵ تاکنون، محو شده‌اند (یعنی حتی اسم آن‌ها را به یاد نمی‌آوریم)؛ اگر نام کسب و کار شما در مجله فورچون، در لیست پانصد شرکت اول دنیا چاپ شده بود، چه احساسی داشتید؟ پاسخ خیلی مهم است (م).

برای کاهش حماقت سیستماتیک، چه باید کرد؟

دو راه‌کار اساسی که شخصاً از هر دو بهره گرفته و معجزه آن دو را دیده‌ام را معرفی خواهم کرد. اول، مستندسازی است. کمتر کسب و کاری را خواهید یافت که مستندسازی قوی داشته باشد. یعنی اتفاقات و رویدادهای حساس را برای خود و همکارانش مستند کند. به‌عنوان مثال، زمانی که با بحران مالی مواجه شد، چه تصمیمی اخذ شد؟ چرا؟ چگونه اجرا شد؟ نتیجه چه بود؟ اگر به عقب باز می‌گشتیم، چطور تصمیم می‌گرفتیم؟ این امر، سعی و خطا را از سازمان حذف می‌کند و دانش را به حد محسوس، ارتقا می‌بخشد.

دوم، مشورت گرفتن است. اساس مدیریت مشارکتی که امروز در دنیا اوج گرفته (ممکن است چند سال بعد، متد جدیدتری بیاید یا مشخص شود مدیریت مشارکتی اشتباه بوده اما آن چیزی که امروز علم تأیید می‌کند، همین است) بر اصل “مشورت” استوار است نه “شخص محوری”. به‌عنوان مثال، من برای خودم دفترچه‌ای دارم که در آن رویدادها، تصمیم‌ها و… را به دقت یادداشت کرده و هر هفته مرور می‌کنم. در کنار آن، افراد شاخصی که در حوزه خود متخصص هستند شناسایی کرده و دائم خود را در معرض آموزه‌ها و مشورت‌های ایشان قرار می‌دهم؛ البته واضح است که اخذ و مسئولیت تصمیم نهایی با من است.

اگر از فرد درستی مشورت نگرفته‌اید یا مستندسازی اصولی نداشته و نتیجه نگرفته‌اید، به معنای ایراد ابزار نیست؛ در روش بازبینی داشته باشید. هر دو ابزار، حماقت سیستماتیک را به طرز شگفت‌انگیزی، کاهش می‌دهند.