دوره رایگان آموزش عمومی مدیریت

درس شماره هفده

عنوان: دو سبک رایج مدیریت

تنظیم: مهدی زارع پور – دکتری تخصصی مدیریت سیستم ها

---

اکنون که با مفاهیم پایه و کلیدی نسبتاً خوبی در مدیریت آشنا شده اید، لازم است بحث را کمی تخصصی تر پیش ببریم. در این درس، دو سبک رایج در مدیریت را با هم بررسی می کنیم و در پایان، شما می توانید یک الگوی بومی پیشنهادی برای کسب و کار خود طراحی و پیاده سازی کنید.

تاریخچه و مقدمات

مدیریت به شکل رسمی خود، با شروع انقلاب صنعتی و مطالعات یک مهندس مکانیک به نام “فردریک تیلور” روی یافتن بهترین شیوه برای انجام امور آغاز شد. آقای مهندس وینسلو تیلور مهندس مکانیک آمریکایی قرن ۱۹ بود که یکی از اولین مشاوران مدیریت تاریخ محسوب می‌شود. تیلور به‌عنوان یکی از متفکران پیش‌گام در حوزه‌های مدیریت بازدهی شناخته می‌شود که نظریه‌هایش در عصر ترقی‌خواهی صنعت و اقتصاد آمریکا (۱۸۹۰ تا ۱۹۲۰) کاربردهای فراوانی داشتند. او روش‌های افزایش بازدهی خود را در کتابی به‌نام «اصول مدیریت علمی» منتشر کرد که به گواه کارشناسان مدیریت و کسب‌وکار، از تأثیرگذارترین کتاب‌های قرن بیستم است.

نظریه‌های مدیریتی تیلور، عموماً حول محور افزایش بازدهی مطرح می‌شدند. او فناوری جدیدی برای کار در نظر داشت و اِلمان اصلی مفاهیم مدیریت علمی‌اش حول مطالعه‌ی زمان و سرعت کار شکل می‌گرفت. رویکرد او به‌دنبال روشی بود که سریع‌ترین زمان را برای پیدا کردن یک شغل و وظیفه پیدا کند تا فعالیت‌های اضافه و حاشیه‌ای به حداقل برسند. سمبل و ابزار اصلی ایده‌های تیلور، کرونومتر است که به‌عنوان محصول، دستورالعملی برای انجام دقیق مراحل کاری و زمان آن‌ها (با دقت بالا تا ثانیه) را ارائه می‌کند. تیلور اعتقاد داشت کارگران باید دقیقاً و بدون ایجاد یا مطرح کردن سؤال، وظیفه‌ی خود را انجام دهند. درواقع او هر فرد را چرخ‌دنده‌ای از ماشین صنعت تصور می‌کرد؛ ایده‌ای که مخالفت‌های متعددی را در آینده به‌همراه داشت!

نکته اول: تیلور در سال ۱۸۸۵، زمانی که در صنایع فولاد میدویلو بتلهم  مشغول به کار بود، نظریه خود را صادر کرد؛ این که افراد را شبیه چرخ دنده یک ماشین نگاه کنیم و از آن ها بخواهیم بدون سؤال و پرسش در مورد کار، فقط بله قربانگو باشند، ۱۳۶ سال پیش رخ داده است؛ پس اگر هنوز این عقاید در ذهن یا صنعت ما وجود داشته و دیده می شود، به همین اندازه از دنیا عقب هستیم!

مطالعه‌ی اولیه‌ روی شیوه‌های کاری مهندسان صنعتی نشان داد که زمان بسیار زیادی به‌خاطر در دسترس نبودن ابزارهای مناسب یا قطعات یدکی مورد نیاز در یک روز کاری هدر می‌رود. درواقع برای تهیه‌ی ابزارهای تعمیری یا قطعات جانبی ماشین‌آلات، زمان بسیار زیادی صرف می‌شد که بهره‌وری مهندسان را کاهش می‌داد.

تیلور تصمیم گرفت تا برنامه‌ریزی دقیقی روی فرایندهای کارخانه انجام دهد تا شیوه‌ی مدیریت کارگاه‌های ماشین‌کاری و تولید نیز بهینه‌سازی شوند. در شیوه‌ی مورد نظر او، ابزارها در زمان و مکان مورد نیاز در اختیار کارگران و مهندسان قرار داشتند.

چالش اصلی تیلور در ابتدای کار، راضی‌کردن کارگران و مهندسان به فعالیت طبق طراحی و برنامه‌ریزی جدید بود. او افزایش حقوق و تغییر رویکردهای محاسباتی را در پیش گرفت که درنهایت مزیتی دوطرفه برای کارگران و مدیران به‌همراه داشت.

همانطور که ملاحظه فرمودید، اصل و اساس مدیریت، در یک کارخانه فولاد، توسط یک مهندس مکانیک و از مبحث “بهینه سازی” آغاز شد. این رویکرد را می توان منشأ پیداش “سبک مدیریت امریکایی” دانست که در ادامه، آن را بررسی خواهیم کرد.

سبک مدیریت امریکایی

شاید بتوان “هنری فورد” را، نماید سبک مدیریت امریکایی نامید. او و همسرش که عاشق رنگ سیاه بودند، در شعار کمپانی فورد نوشتند:

“مشتری هر رنگی برای خودرو سفارش دهد، ما برای او خواهیم ساخت، به شرط آنکه مشکی باشد!”

هنری فورد یک نابغه کارآفرینی اما مدیری نالایق و کارنابلد بود که میراث شومی برای آیندگان بجا گذاشت. برند فورد، تا مرز ورشکستگی رفت و تلاش های لی یا کوکا، برای دریافت وام از کنگره و در نهایت، مشاوره های پروفسور ادواردز دمینگ اگر نمی بود، امروز به خاطرات پیوسته بود.

امریکایی ها، عقیده دارند که انسان ذاتاً تنبل، مسئولیت گریز و خطاکار است، مگر خلاف آن ثابت شود. به همین دلیل است که شاخص های زیر، به عنوان نشانه های مدیریت به سبک امریکایی، شناخته می شود:

۱) استخدام کوتاه مدت؛

۲) پیشرفت سریع ومسیر شغلی تخصصی؛

۳) ارزیابی فردی و رسمی و کوتاه مدت وپیوسته؛

۴) توجه به کارکنان بعنوان جزیی از ماشین؛

۵) مدیریت سلسله مراتبی؛

۶) برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد؛

۷) تصمیم گیری بصورت فردی صورت می گیرد؛

۸) مسئولیت وپاسخگویی فردی است؛

۹) روند تصمیم گیری سریع اما اجرای آن کند است؛

۱۰) ساختار سازمانی رسمی؛

۱۱) جابجایی افراد بین سازمان ها راحت است؛

۱۲) وفاداری کارکنان به سازمان در حد پایینی است؛

۱۳) آموزش کارکنان مورد تردید است وسازمانها مایلند از کارکنان آموزش دیده استفاده کنند؛

۱۴) مدیریت از بالا به پایین است؛

۱۵) نظارت بر عملکرد فرد صورت می گیرد نه گروه؛

۱۶) امنیت شغلی پایین است؛

۱۷) ملاک ارشدیت شغل سازمانی است!

کمپانی ها و مدیران امریکایی، شدیداً تحت نظریات مخرب “پیتر دراکر” هستند. پیتر دراکر قویاً از اینکه میان واحدها و پرسنل رقابت ایجاد کنید، از چندین تأمین کننده مختلف خرید کرده و همواره پرسنل را در هراس از دست دادن شغل قرار دهید، دفاع می کند و جای تعجب نیست که با این دیدگاه، صنایع امریکا در رقابت با ژاپنی ها، به خاک سیاه نشستند!

مدیریت به سبک ژاپنی ها

ژاپن، پس از جنگ جهانی، خرابه و مملکت مفلوکی بیش نبود. ملتی گرسنه، درمانده، به شدت وحشی (در مورد کشتار نانجینگ مطالعه کنید!) و بیسواد بودند. کالاهای ژاپنی، معروف به بنجل و بی کیفیت بود؛ یعنی مانند شرایط فعلی چین، در هر کجای دنیا که می خواستند کالای بی کیفیت و بنجل سفارش بدهند، ژاپن خودنمایی می کرد.

اما با این رویکرد، امکان اداره مملکت و سیر کردن جماعت مفلوک و درمانده ساکن یک جزیره زلزله خیز، وجود نداشت؛ لذا تصمیم گرفتند تا اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) را دایر سازند. در این انجمن، متخصصان و اندیشمندان مختلف دور هم جمع شدند تا برای “ژاپن”، فکری کنند و برنامه ای بریزند.

برنامه ای که در آن، یک نفر در رأس امور نتواند برای یک ملت تصمیم بگیرد و آنچه خودش صلاح می داند به عنوان برنامه، شعار سال و… به خورد ملت داده و عواقبی هم متوجهش نباشد.

اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن تصمیم گرفتند تا از یک اندیشمند و متخصص علم آمار به نام “پروفسور ادواردز دِمینگ” دعوت بعمل آورند. دکتر دمینگ سمینار هفت‌روزه‌ای در توکیو برگزار کرد. به دنبال سمینار وی مدیران ارشد صنایع ژاپن، ایشان را برای ایراد مطالب در سمینار یک‌روزه به هاکن دعوت کردند. او در سمینارهای خود مقوله‌ی ” کنترل کیفیت آماری و نقش آن در بهبود کیفیت ” را برای مهندسان، مدیران و محققان ژاپنی به زبان کاملاً کاربردی مطرح نمود. تدریس وی باعث شد تا تحولی در ذهن و اندیشه شرکت‌کنندگان ژاپنی ایجاد گردد و آن‌ها را به مطالعه درباره مقوله کیفیت و ایجاد بهبود با استفاده از روش دمینگ وادارد.

مطالب ارائه شده از سوی دکتر دمینگ در سمینار یک‌روزه هاکن به‌سرعت به رشته تحریر درآمد و در میان صنایع ژاپن منتشر شد و به لحاظ ارزش محتوای سمینار، جایزه سلطنتی از سوی انجمن مهندسین ژاپن به وی اهدا گردید.

این رویکرد را مقایسه کنید با واکنش مدیران امریکایی به سمینارهای دِمینگ! آن ها دِمینگ را با تمسخر، سؤال پیچ کرده و در آخر، سمینار را ترک می کردند.

بر پایه آموزه های پروفسور ادواردز دِمینگ، ژاپن در کمتر از ۵ سال!!!!! متحول و تبدیل به یک کشور صنعتی با کیفیت شد. دنیا از این تحول در مدت زمان کوتاه، هنوز هم شگفت زده است. زمانیکه با بروز بحران مالی، کمپانی بزرگ فورد، کرایسلر و… در حال ورشکستگی و گدایی از دولت فدرال بودند، “مزدا” و “تویوتا”، به خطوط تولید خود آنقدر افزودند که برای نخستین مرتبه در تاریخ دولت ایالات متحده امریکا، دولت فدرال مجبور به ابلاغ قانونی درراستای محدود ساختن تولید محصولات خارجی شد!

از تمسخر تا التماس!

مدیران امریکایی که تا دیروز، پروفسور دِمینگ و آموزه های او را مسخره می کردند، امروز فوج فوج برای شرکت در سمینارهای او ثبت نام می کردند. (رافائل اگوایو در کتاب خود می نویسد: شاید باورش برای شما سخت باشد اما هر سمینار دِمینگ، چهار هزار شرکت کننده امریکایی داشت!) دِمینگ توانسته بود ظرف مدت چهار سال، ژاپن را به حدی برساند که صنایع غول پیکری امریکا مانند جنرال موتورز را از پای درآورند و این اتفاق، هراس به جان مدیران امریکایی انداخته بود.

فورد، با التماس، دِمینگ را به عنوان مشاور مدیریت دعوت به همکاری نمود؛ کرایسلر تقاضای دوره آموزشی داشت و اینچنین بود که امریکایی های مغرور، در برابر آموزه های یک معلم، به زانو درآمدند.

این عملکرد فوق شگفت انگیز دِمینگ را بگذارید در مقابل یک مشت توصیه لاطائل و خانه خراب کن از “پیتر دراکر”…

شاخص های مدیریت ژاپنی

۱) استخدام مادام العمر؛

۲) نظام رین+گی :”رین” یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست و جلب نظر وی و “گی” یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن؛

۳) ترفیع و پیشرفت بطئی و کند؛

۴) ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است؛

۵) توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان؛

۶) مدیریت در محل: ینعی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد؛

۷) برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد؛

۸) تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود؛

۹) مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است؛

۱۰) روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است؛

۱۱) ساختار سازمانی غیر رسمی است؛

۱۲) جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است؛

۱۳) وفاداری به شرکت در حد بالایی است؛

۱۴) آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب می شود؛

۱۵) مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست؛

۱۶) نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد؛

۱۷) امنیت شغلی بالاست؛

۱۸) ملاک ارشدیت خدمت بالاست.

کدام سبک بهتر است؟

هیچکدام! ژاپنی ها اگر با این شاخص ها موفق شده اند، چون تمام کشور بسیج شده و آموزش دیدند. امروز در برنامه های کودک تلویزیون ملی ژاپن، انیمیشن هایی با موضوع مدیریت در حال پخش است! پس نمی توانیم بگوییم تمامی شاخص های ژاپنی، راهگشاست. به عنوان مثال، کافیست در ایران، فردی استخدام دائم شود! صد رحمت به فرعون… در اکثر ادارات دولتی پشت غالب میزها، یک شبه فرعون نشسته که خدا را بنده نیست!

پس، اگر به دنبال یافتن سبک مناسب هستیم، باید متدها، شیوه ها و… مختلفی را مرور کرده، متناسب با ویژگی های سازمان خود، مدلی بومی طراحی کنیم.

اما توجه داشته باشید که منظور از طراحی مدل، تئوری های من درآوردی مدیران نیست! به عنوان مثال، اکنون خود امریکایی ها نیز متوجه شده اند که جریمه و تنبیه، کارگشا نیست، ایجاد رقابت بین واحدها و افراد، منجر به کینه و ضرر می شود نه رشد و توسعه، لذا اگر مدلی طراحی کنیم بر اساس سیاست چماق و هویج، از همان ابتدا شکست خورده است. آنچه به عنوان مدل قابل تعریف و پیاده سازی است، شیوه های انجام کار است.

به عنوان مثال، در زمانی که هنوز پرسنل ناتوان و بی علاقه هستند، نمی توانیم تفویض اختیار نموده و خود را کنار بکشیم چرا که این اقدام، سازمان را نابود می سازد.

پیشنهاد شما برای طراحی یک مدل ایرانی چیست؟!