این درس را، با دقت زیادی دنبال بفرمایید؛ بخصوص اگر مدیر ارشد هستید.

دوره رایگان آموزش عمومی مدیریت

درس هشت

موضوع: موانع اصلی رشد و توسعه کسب و کار

تنظیم: مهدی زارع پور | دکتری تخصصی مدیریت سیستم ها


زمانیکه صحبت از رشد یا توسعه کسب و کار می شود، معمولاً با تغییر در ابعاد و اندازه سازمان، مانند افزایش نیروی انسانی، افزایش/توسعه خط تولید و بصورت کلی، مفهوم توسعه فیزیکی در ذهن نقش می گیرد؛ اما منظور از رشد و توسعه کسب و کار، مفهومی بنیادی و کلیدی تر از رشد و توسعه فیزیکی است.

در دنیای امروز که سرعت تغییرات، شگفت انگیز است، کسب و کارهای لاکپشتی یا آن سری از کسب و کارها که سرِ خود را مانند کبک زیر برف فرو بده اند، در یک چشم بر هم زدن، از بین خواهند رفت.

در این درس (هشتم)، به دنبال علت واکنش لاکپشتی یا کبکی به تغییرات هستیم و من دو دلیل عمده را هدف قرار داده ام:

یک.

فقدان آگاهی، مهارت و دانش مدیران ارشد

دو.

محدودیت توانمندی، دانش و مهارت پرسنل


سال ۱۹۵۰ میلادی، زمانیکه مدیران امریکایی، شگفت زده از پیشرفتِ حیرت آور ژاپنی ها، انگشت به دهان مانده و شاهد نابودی یکی پس از دیگری کسب و کارهای خود بودند، هنوز برخی از مدیران امریکایی عقیده داشتند که:

“فرهنگ ژاپنی باعث پیشرفت آن ها شده است و نه سیستم مدیریت آن ها!”

ادواردز دِمینگ، نابغه ی مدیریت و فردی که “کیفیت” را به ژاپنی ها آموخت، با یک آزمایش ساده به نام “قیف نلسون”، ثابت کرد که بیش از ۹۴ درصد مشکلات یک کسب و کار، از “سیستم” آن کسب و کار سرچشمه می گیرد و طراح و مجری این سیستم، فردی نبوده جز “مدیر ارشد” سازمان!

به عنوان مثال، زمانیکه مدیران ارشد تصمیم می گیرند با هدف کاهش قیمت تمام شده، اقدام به خرید مواد اولیه ارزان قیمت نمایند، اول با برگشت محصول در دوره گارانتی، دوم با ایرادات حین تولید و سوم با نارضایتی مشتری، دوباره کاری را به سازمان تحمیل کرده و باعث ایجاد هزینه های هنگفت ناشی از آن (دوباره کاری/نارضایتی مشتری/شکستن غرور استادکاری پرسنل) می شوند که خود، عامل اصلی بالا رفتن قیمت تمام شده ی محصول است.

این اول ماجراست! شما می توانید هزینه های دوباره کاری، اتلاف وقت و… را حساب کنید، اما چگونه ممکن است هزینه ی یک مشتری ناراضی را بتوانید در ترازنامه شرکت خود گزارش کنید؟!

در کار تحقیقاتی کمپانی فورد، مشخص شده که مشتری راضی، حداکثر هشت نفر را مطلع می کند اما یک مشتری ناراضی، حداقل به بیست نفر می گوید که شما کارتان ایراد دارد!

پس کوتاه کلام اینکه، فقدان مهارت، دانش و توان مدیریتی در سطح ارشد و کلان سازمان، سبب طراحی و ایجاد یک سیستم معیوب شده که فقط هزینه پیدا و پنهان ایجاد می کند، فرصت سوزی کرده و سازمان را در باتلاق یأس، ناامیدی، ضرر، بدهکاری، سکوت سازمانی و… فرو می برد.

اما هدف از این درس، پرداختن به عامل دوم است!

یعنی جایی که معضل وحشتناکی به نام “فقدان مهارت، توانمندی، انگیزه و دانش کافی” پرسنل، در سازمان رخ عیان می کند. اما علّت چیست و این عامل، چگونه کسب و کار را تا مرز نابودی می کشاند؟

بدون شک و تردید، عامل اصلی در پیدایش این معضل سازمانی، همان “عدم مهارت های مدیران ارشد” بوده که باعث ایجاد پدیده ای عام در کسب و کارهای ایرانی به نام “کوتوله پروری” شده است.

غالب مدیران ارشد بخصوص در سازمان های کوچک و متوسط، فقط یک هدف از استخدام دارند و آن هم یافتن ارزان ترین نیروی کار ممکن برای جمع و جور کردن امور و یا به اصطلاح، جمع کردن سر و ته محصول/خدمات به نحوی است که فقط بتوان آن را فروخت یا به مشتری انداخت!

این نگاه که بسیار فراگیر است، فقط آورده ی ظاهری سازمان را رصد کرده و از اینکه “فروش” وجود دارد، احساس موفقیت و رضایت می کند. در این کسب و کارها، بدیهی است که هیچ سیستم “مالی” استاندارد و دقیقی وجود ندارد و آنچه در جریان است، “سیستم حسابداری” برای ثبت دخل و خرج مشهود است، همین!

سیستم مالی، یعنی سیستم تحلیل گر، کنترلی و هوشمندی که هر لحظه در حال شناسایی مراکز هزینه پیدا و پنهان سازمان است تا بتواند با یافتن سرچشمه ها و علل اصلی، راه را برای اصلاح مستمر سیستم، هموار نماید. این اقدام، با گزارشات تحلیلی دوره ای توسط مدیران مالی به مدیران ارشد صورت می گیرد که در آن، هشدارها، فرصت ها و… به وضوح در قالب اعداد و ارقام معتبر، درج شده است.

اما در سیستم حسابداری، پرسنل فقط فاکتورها را ثبت سیستم می کنند، هر زمان “مدیر بخواهد”، گزارشی می دهند که چقدر خرج کردیم، چقدر درآمد داشته ایم! هیچ تحلیل، بررسی و گزارش جامع دوره ای در این سیستم در کار نیست و بدیهی است که در این سیستم معیوب، مدیران ارشد همواره خود را رو به رشد، مترقی، پیشرو و موفق می دانند مگر زمانیکه موعد چک ها فرا رسیده یا تاریخ سر رسید تسهیلات، به موبایلشان پیامک می شود!

اینجاست که با اضطراب، نگرانی و استرس، فوراً به دنبال راه کارهای سریع الوصول برای کاهش هزینه های سازمان هستند و چون مراکز اصلی هدر رفت منابع را نمی دانند و سیستم مالی هم ندارند که آن را کشف و گزارش کند، به جانِ چراغ ها، کولر و بخاری ها، ابزار و… افتاده، خیال می کنند اگر بخاری روی شعله کم باشد، یک وعده چای از پذیرایی شرکت کسر شده، دو لامپ در هر اتاق خاموش شود و تعدیل نیرو صورت بگیرد، همه چیز حل است!

پیشنهاداتی که معمولاً از طرف مدیران حسابداری در شرایط اضطرار  به مدیران عامل دیکته می شود:

  • حذف برنامه های آموزشی؛

 

  • حذف هزینه های تحقیق و توسعه؛

 

  • تمرکز بیشتر بر خرید مواد اولیه ارزان؛

 

  • تعدیل نیرو و…

پیشنهاداتی است که در ظاهر، هزینه های ترازنامه را کاهش داده و سبب شکل گیری توهم پیروزی در مدیران ارشد می شود. (آنچه آقای لین تاوین سن بر سر کمپانی کرایسلر آورد!)

در این سیستم معیوب، دو اتفاق وحشتناک رخ می دهد:

  1. افراد توانمند، دانا و ماهر، از سازمان خارج می شوند؛ (نرخ ترک کار بالاست)
  2. افراد توانمند، ماهر، دانا و کاربلد، تمایلی به استخدام در این نوع کسب و کار ندارند!

در این شرایط، پس از مدتی از تأسیس کسب و کار، تا جایی که چشم کار می کند، افراد معمولی و بعضاً بی خاصیتی سازمان را احاطه کرده اند که هیچ دردی را دوا نکرده و خود نمک بر زخم هستند.

البته تقصیری ندارند، این سیستم بوده که عاشق جذب افراد معمولی بوده چون دستمزد افراد معمولی، کم، خواسته و توقعشان پایین و تو سری خورشان، ملس بوده!

اکنون که مدیران ارشد، با بحران مواجه شده و متوجه اشتباهات و نواقص خود شده اند، با چندین جفت چشم متعجب گرد شده و دهان های باز در جلسات آموزشی و مدیران مواجه هستند که نشان می دهد حضار، اصلاً نمیدانند در مورد چه چیزی صحبت می شود!

“مدیرانی که از نوشتن یک نامه ی اداری ساده، تنظیم گزارش عملکرد، تحلیل عملکرد، سخن گفتن در مورد مشکلات و ارائه ایده نو، عاجز هستند!”

شما از پایین بودن نرخ بهره وری، نیاز به بازمهندسی، اصلاح فرآیند، همیاری و توسعه صحبت می کنید، آن ها در فکر این هستند که سیگار نیمروزی خود را کی دود کنند، حقوق آخر ماه کی واریز می شود و کجا دستمزد بیشتری پرداخت می کنند تا از این تغییر فرار کنند.

(مدیر یکی از کمپانی های مطرح تولید محصولات چرمی کشور، پیام داده بود که تغییر و تحول، در توان من نیست! شما با آموزش هایتان، باعث فراری دادن من از شرکت شده اید!!)

برای درک معمولی بودن یک فرد، کافیست او را تحت فشار قرار دهید. این پیشنهاد من به مدیرانِ ارشدی است که خیلی از مدیران خود راضی هستند یا با آن ها، احساس امنیت دارند. به عنوان مثال:

در یکی از جلسات مشاوره، مقرر شد پرسنل یک واحد تولیدی، گزارش کار هفتگی ارائه کنند. مدیران ارشد مجموعه اصرار داشتند که این فرم این گزارش، از طرف مجموعه، طراحی و نهایی شده، برای تکمیل به مدیران ابلاغ شود. اما آنچه بنده به عنوان مشاور تأکید و پافشاری داشتم، این بود که طراحی فرم، به مدیران واگذار شود و مدیران ارشد، فقط خواسته و نیاز خود را شفاف مطرح کنند.

اینجا بود، کشتی عظیم ادعای مدیران، به راحتی در گودالِ طراحی یک فرم ساده، به گِل نشست و  تلاش کردند سازمان را به سمت تحویل لقمه ی جویده شده سوق دهند!

این تجارب است که باعث شده از مدیران ارشد کسب و کار، می خواهم مدیران میانی و عملیاتی خود را به چالش های منطقی، حرفه ای و استاندارد دعوت کنند تا همه چیز شفاف شود. ایمان داشته باشید که چالش، بهترین راه برای آموزش است. پس از یک چالش موفق و مطالعه شده، شما حداکثر با دو حالت مواجه خواهید شد:

یک. رشد، توسعه و پیشرفت مدیران زیر دست؛

دو. استعفا یا کناره گیری از سمت مدیریت.

در هر دو حالت، شما از بروز ضرر و زیان های کلان در کسب و کار، پیشگیری کرده اید.

این جمله ی طلایی از ادواردز دِمینگ را یادتان باشد:

کسب و کار ما جایی به نابودی کشانده می شود که کارهایِ اشتباه را، با تعهد، صداقت و تمام وجود انجام می دهیم!

 غالب کسب و کارهای ایرانی، در حال اتلاف وقت و سرمایه خود در مرز عادت هستند چون آنجا، احساس آسایش و امنیت کاذب دارند. دقیقاً شبیه به کبک که با نزدیک شدن خطر، سر خود را در برف فرو می کند و چون خودش چیزی نمی بیند، احساس می کند شکارچی هم او را نمی بیند!

با بروز یک بحران (مالی، کرونا و…)، کسب و کار شروع به افول کرده تا جایی که مدیران ارشد و مالکان، کسب و کار را در آستانه ی نابودی دیده و احساس نامنی و خطر می کنند. اینجاست که دست و پا زدن ها شروع شده، کاهش هزینه در دستور کار قرار گرفته، آموزش ها تعطیل شده، وسایل اضافه فروش می رود و… تا دوباره به تعادل (مرز عادت) برسند.

 

تصویر ضمیمه را مشاهده فرمایید.

 

مدیران باهوش و ماهر، پس از ایجاد توازن و تعادل، به دنبال توسعه و بهبود هستند تا بتوانند در حد امکان، وقوع آسیب های تکراری مشابه را خنثی کرده و از فرصت های محیط و نقاط قوت داخلی، علیه نقاط ضعف داخلی و تهدیدات بیرونی، به خوبی بهره بگیرند؛ لذا برنامه های توسعه آغاز می شود و تا جایی ادامه دارد که به محدود کننده ی اصلی، یعنی حداکثر توانایی و مهارت پرسنل می رسیم!

در کسب و کارهای معمولی که قدرت و شجاعت ریسک ندارند، به محض رسیدن به این محدود کننده و احساس خطر از اینکه با ادامه طرح توسعه، ترک کار بالا خواهد رفت، ترمز تغییرات کشیده شده و سازمان به نفع پرسنل معمولی و مخرب، عقب نشینی می کند (باج می دهد). اما در کسب و کارهای موفق و پیشرو، مدیران ارشد این ریسک را قبول می کنند که افراد به ظاهر توانمند که در عمل نمی توانند مدیریت کنند، ترک کار کرده و جای آن ها را، افراد جدید، تفکرات جدید و توانایی های جدید همراه با توسعه را می گیرند.

این نکته ی طلایی را به خاطر داشته باشید که:

“از مسیرهای قدیمی، به مقاصد جدیدی دست پیدا نمی کنید!”

یعنی با افراد قدیمی که حاضر به تغییر نیستند، فقط غُر زده و انتقاد می کنند یا در برابر تغییر مقاومت کرده و تلاش می کنند سیستم را با خودشان تطبیق دهند نه خود را با سیستم، منتظر دستاوردهای جدیدی نباشید.

پس اگر به دنبال موفقیت و شکستن سقف محدودیت سازمان هستید، آموزش ببینید، ریسک کنید و خون جدید در رگ های سازمان به جریان اندازید. اصطلاحاً، سازمان را حجامت کنید!


پایان درس هشتم!

لطفاً با درج دیدگاه، در تکمیل بحث مشارکت فرمایید.


 

شکل شماره ۱. حرکت سینوسی در کسب و کارهای ایرانی.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.