از بحران مارینتال تا
درسهایی برای مدیریت کسبوکار
چگونه با تفکر سیستمی برای آیندههای نامعلوم نقشه راه داشته باشیم؟ در تاریخ مدیریت و علوم اجتماعی، برخی وقایع آنقدر عمیق و تکاندهندهاند که به استعارهای ماندگار برای درک پویاییهای سیستمها بدل میشوند. ماجرای مارینتال در دهه ۱۹۳۰، تنها یک روایت از بیکاری گسترده در اتریش نیست؛ بلکه نمونهای زنده از فروپاشی یک جامعه در نبود نقشه راه و بیتوجهی به تفکر سیستمی است. همانطور که یک سازمان بدون چشمانداز و طراحی سیستماتیک بهسرعت در معرض بحران قرار میگیرد، مارینتال نشان داد که فقدان تابآوری، حلقههای بازخورد منفی را فعال میکند و نیروی انسانی را به انفعال و بیانگیزگی میکشاند. این مقاله تلاشی است برای بازخوانی آن تجربه تاریخی و تبدیل آن به درسی عملی برای مدیرانی که میخواهند در برابر آیندههای نامعلوم، نقشه راهی پویا و مقاوم بسازند.
درسهای سیستمی از یک بحران تاریخی:
فروپاشی یک جامعه در غیاب نقشه راه
مارینتال، شهری کوچک در نزدیکی وین، در آغاز قرن بیستم بهواسطه کارخانه نساجیاش رونق داشت. این کارخانه نهتنها شریان اقتصادی شهر بود، بلکه مرکز ثقل روابط اجتماعی و هویت جمعی محسوب میشد. اما با رکود بزرگ ۱۹۲۹ و تعطیلی کارخانه در سال ۱۹۳۰، حدود ۱۳۰۰ کارگر بیکار شدند و در عمل ستون فقرات اقتصادی و اجتماعی شهر شکست. مطالعه مشهور “مطالعه مارینتال” که توسط ماری یاهاودا و همکارانش انجام شد، نشان داد که بیکاری صرفاً فقدان درآمد نیست، بلکه بحران پیچیدهای است که بر زمان، هویت و امید مردم سایه میاندازد. ساکنان شهر نهتنها منابع مالی خود را از دست دادند، بلکه ساختار زندگی روزانهشان فروپاشید. بینظمی در سبک زندگی، بیانگیزگی در مشارکت اجتماعی و کاهش روحیه همکاری، نشانههایی بودند از اینکه چگونه یک سیستم اجتماعی بدون نقشه راه، بهسرعت به سمت انحلال پیش میرود.
ماجرای مارینتال چه بود؟
آقای اتو بائر (Otto Bauer) رهبر سوسیال دموکراتهای اتریش بود که برای نخستین مرتبه، توجه دانشمندان و پژوهشگران را به “مطالعه بیکاری در منطقه مورینتال” جلب کرد. اینکه چرا منطقه مورینتال برای این تحقیقات انتخاب شد، تحت تأثیر عوامل مختلفی از جمله نزدیکی به وین بود؛ یک مرکز تحقیقاتی در خصوص اقتصاد، در وین مشغول به فعالیت بود که میتوانست مطالعات مارینتال را بهتر مدیریت کند. همچنین، آقای لودویگ واگنر (Ludwig Wagner) در سال ۱۹۳۰ مطالعه مشابهی در آنجا انجام داده بود که اگر این پژوهش جدید ادامهی آن را دنبال میکرد، یک اقدام پژوهشی با اعتبار بالاتر محسوب میشد.
این تحقیق توسط تیمی پانزده نفره کارشناس از مرکز تحقیقات اقتصادی اتریش واقع در وین و دو نفر رابط سیاسی (همکار غیر علمی) به سرپرستی آقای پائول اف. لازارسفد (Paul F. Lazarsfeld) آغاز شد. در فوریه سال ۱۹۳۰ بود که کارخانههای نساجی مارینتال تعطیل شد و زمان مناسبی برای آغاز تحقیقات بود؛ در همین زمان، بنیاد راکفلر بودجه این تحقیق را تأمین کرد.
این پروژه در هفته نخست نوامبر سال ۱۹۳۱ توسط شخصی به نام دانزیگر که رهبر میدانی پروژه بود، آغاز شد (Lotte Schenk-Danzinger). او برای مطالعات اولیه، شش هفته در موقعیت حاضر و حتی در یک عملیات امداد زمستانی به نام Winterhilfe نیز فعال بود تا بتواند “اعتماد سازی” نموده و شرایط را برای جمعآوری اطلاعات دقیق، مهیا سازد.
حلقه بازخورد منفی: چرا بیکاری به
بیانگیزگی و انزوای اجتماعی منجر شد؟
نکته جالب این بود که در طول پروژه، تمام اعضای فعال، هفتهای دو مرتبه در مرکز تحقیقات اقتصادی اتریش دور هم جمع شده و تجارب خود را گزارش و مستند میساختند و برای ادامه راه، برنامهریزی داشتند. لازم به ذکر اینکه من هر زمان در کسب و کارهای مختلف اقدام به تشکیل تیم (در هر حوزه) میکنم، این روش را پیاده کرده و اثرات سازندهاش را به یاری اجرای پروژه بزرگتر میگیرم. در سایر پژوهشهای مشابه، معمولاً اعضای تیم در پایان پروژه دور هم جمع شده و گزارش میدهند که این کار، ابزار کنترل پیشگیرانه را خنثی کرده و بسیاری از فرصتها، هدر میروند. تابستان ۱۹۳۲ خانم ماری جاهودا که تصویر آن را در بالا دیدید، تمام گزارشها و… را جمعآوری کرد و برای مرور آنها، به کوههای آلپ اتریش رفت تا بتواند در سکوت و آرامش، جمعبندی و نتیجهگیری کند.
با شیوع بیکاری و تعطیلی کارخانه نساجی که آن زمان محل اصلی فعالیت کارگران بود، عملاً شهر و منطقه مورینتال به مرکز تجمع بیکارها تبدیل شده بود؛ در این زمان، برای کاهش اثرات منفی ناشی از فقر، دولت تصمیم گرفت در طرحی شبیه به پرداخت یارانه، به اندازه نجات از گرسنگی و پیشگیری از مرگ! به افراد بیکار، پول پرداخت کند.
برای درک بهتر موضوع، کارخانه یا کسب و کاری را تصور بفرمایید که به دلیل شرایط اقتصادی، رکود، اجرای برنامههای بازاریابی و…، با کاهش حجم سفارش مواجه شده و خطوط تولید یا مراکز خدماتی او، کم کار یا بیکار شدهاند. هیئتمدیره تصمیم میگیرد برای حفظ منافع سازمان، تعدیل نیرو نداشته و با پرداخت حداقل حقوق و دستمزد (مثلاً قانون کار)، هم از بیکاری افراد جلوگیری کند و هم به اندازه خرج روزمره، کمک مالی داشته باشد؛ این شرایطی است که مورینتال را شبیهسازی خواهد کرد.
از نگاه سیستمی، بحران مارینتال تنها یک پیامد خطی از تعطیلی کارخانه نبود، بلکه فعال شدن مجموعهای از حلقههای بازخورد منفی بود. بیکاری، حس بیارزشی را در افراد ایجاد کرد؛ این حس باعث کاهش مشارکت در فعالیتهای جمعی شد؛ کاهش مشارکت، بهنوبه خود حس تنهایی و انزوا را تقویت کرد و این انزوا دوباره انگیزه فردی برای یافتن راهحل را تضعیف نمود. این چرخه معیوب بهسرعت جامعهای پویا را به جامعهای منفعل و بیروح بدل کرد. همانگونه که در یک سازمان، کاهش فروش منجر به کاهش سرمایهگذاری در نوآوری میشود و این خود فروش را باز هم کمتر میکند، مارینتال نشان داد که اگر حلقههای بازخورد منفی مدیریت نشوند، بحران نهتنها تداوم مییابد بلکه عمیقتر هم میشود. درسی که مدیران امروز میتوانند بگیرند این است که هر بحران اقتصادی یا سازمانی، تنها یک مسئله مالی نیست، بلکه مجموعهای از اثرات سیستمی را فعال میکند که اگر دیده نشود، به فروپاشی میانجامد.
چگونه نقاط اهرمی سیستم،
فاجعه میآفرینند؟
یکی از یافتههای مهم در تفکر سیستمی این است که تغییرات کوچک در نقاط اهرمی (اینجا مفهومش را کامل بخوانید) میتوانند اثرات بزرگ و پایدار ایجاد کنند. اگر در مارینتال نهادهای اجتماعی و سیاسی بهموقع اقدام میکردند، میتوانستند از طریق ایجاد فعالیتهای جایگزین، آموزش مهارتهای جدید و سازماندهی اجتماعی، چرخه بازخورد منفی را متوقف کنند. برای سازمانها نیز همین اصل برقرار است؛ تابآوری تنها با منابع مالی بیشتر حاصل نمیشود، بلکه با شناسایی نقاط اهرمی همچون فرهنگ سازمانی، سرمایه اجتماعی کارکنان و طراحی فرآیندهایی که انعطافپذیری را تقویت کنند. وقتی یک سیستم برای آیندههای نامعلوم آماده باشد، بحران نه بهعنوان تهدید، بلکه بهعنوان فرصتی برای بازآرایی و نوآوری عمل میکند. در ادامه، پنج نتیجه ماندگار مخرب در اثر پدیده مورینتال را بررسی میکنیم.
الف. سیستم خسته اجتماعی
ماری جاهودا میگوید در کمال ناباوری، مشاهده کردیم مردم بیکار، با اینکه مثل قبل فعالیت سنگین ندارند، “خسته” هستند! وقتی پژوهشگران از مردم میخواستند در کاری داوطلب شده و کمک کنند، اکثراً با ابراز احساس خستگی، از انجام این کار ممانعت داشته و میگفتند که نیاز به استراحت دارند. این نتایج، بر خلاف تصوری بود که میگفت آدم بیکار، انرژی بالایی دارد و هر آن ممکن است دست به یک خرابکاری بزند.
ب. افزایش شایعه در سیستم معیوب
پس از حدود هشت هفته، مردم با شایعات عجیب و غریب ابتدا در مورد شهر، سپس در مورد مسئولین و در نهایت، در مورد خودشان مواجه شدند. این شایعات، به سرعت گسترش مییافت و باعث شده بود مردم علیه هم، موضع گرفته و آماده تنش باشند.
ج. افزایش رفتارهای پرخاشگرانه
تیم پژوهشگر متوجه شد با گذر زمان، در اثر کوچکترین اتفاقات و رویدادها، افراد (حتی کودکان) با هم درگیر شده و گاه و بیگاه، اوضاع از کنترل خارج میشود. این در شرایطی بود که مردم به دلیل دریافت “یارانه”، نگرانی بابت حداقلهای معیشت خود نداشتند.
د. افزایش رفتارهای مجرمانه
گویی خشم درونی، باعث شده بود که برخی افراد، بدون هیچ منفعتی، اقدام به خرابکاری، حمله و… به افراد دیگر، مکانها و… کنند. در این دوره بود که وقتی عدهای دور هم جمع میشدند، تقریباً سایرین مطمئن بودند که تا چند دقیقه دیگر، یک خرابکاری در سطح شهر رخ میدهد پس بهتر است، فرار کنند.
هـ. افزایش مصرف مواد مخدر و مشروبات الکلی
از پایان هفته سوم به بعد، برخی از شهروندان حاضر بودند از خرج روزانه خود مانند خورد و خوراک کاسته و به خرید مشروبات الکلی و مواد مخدر، بیفزایند. این رفتار، خود سبب شده بود عوامل دیگر بالا، تشدید شود.
پیشنهاد به شهردار، حلقه بازخورد منفی
پس از جمعآوری و بررسی مطالعات، تیم پژوهشگر به شهردار وقت پیشنهاد داد در کنار پرداخت یارانه، برای مردمی که بیکار شدهاند، کارهای مختلف معمولی ایجاد کنند تا سرگرم باشند. مانند تخریب ساختمانهای متروک و…! ابتدا در برابر این پیشنهاد، مقاومت نشان داده شد ولی با مشاهده نتایج، مقرر شد در ازای شرکت در اقدامات ابلاغی از سوی شهردار، یارانه پرداخت شود. کارگران مشغول تخریب ساختمانهای قدیمی شده و سپس مجبور شدند مخالهها را با دقت تفکیک نموده و درون ظرفهای مخصوص بریزند و تحویل سرپرست خود بدهند (تصاویر ضمیمه را ببینید). با این کار، پس از مدتی، هر پنج اثر بالا، شروع به کاهش داشت اما یک اثر سوء همچنان باقی مانده بود؛ افراد روابط صمیمانه و مبتنی بر اعتماد قبلی را با هم نداشتند. در کتاب ماری جاهودا نوشته شده که چارهای نداریم جز صبر کردن برای تغییر نسل و فراموشی فاجعه مورینتال.
توسعه نقشه راه برای سناریوهای بحرانی:
درسی برای مدیران کسبوکار
مارینتال به ما یاد میدهد که نبود نقشه راه، جامعه را به بیهدفی میکشاند. برای سازمانها، نقشه راه نه یک سند تزئینی، بلکه ابزاری حیاتی برای هدایت در شرایط عدمقطعیت است. این نقشه باید شامل سناریوهای گوناگون باشد؛ از رکود بازار گرفته تا تغییر فناوری یا حتی بحرانهای سیاسی. مدیرانی که سناریوها را پیشبینی و برای آنها اقدامات احتمالی تدوین میکنند، در لحظه بحران دستبسته نمیمانند. درست همانطور که مارینتال با غیبت چنین طراحی ضروری، دچار انفعال شد، سازمانها نیز اگر بدون سناریونویسی حرکت کنند، در مواجهه با بحرانها بهسرعت به سمت بیثباتی کشیده خواهند شد. نقشه راه بحرانی، در واقع پلی است میان شناخت سیستم و مدیریت آینده.
نتیجهگیری: از نگاه به گذشته
تا خلق آیندهای مقاوم
ماجرای مارینتال هشداری تاریخی است: سیستمها، چه اجتماعی و چه سازمانی، اگر بدون نقشه راه و طراحی سیستمی حرکت کنند، در برابر بحرانها بهسرعت فرو میریزند. اما این شکست تاریخی میتواند امروز چراغی برای مدیران باشد. تابآوری سازمانی از دل تفکر سیستمی، شناسایی نقاط اهرمی و تدوین نقشه راه پدید میآید. همانطور که حلقههای بازخورد میتوانند جامعهای را به انفعال بکشانند، میتوانند در جهت مثبت نیز فعال شوند و انرژی جمعی را برای بازآفرینی و نوآوری آزاد کنند. مدیرانی که از گذشته میآموزند، میتوانند آیندهای مقاوم، پویا و پایدار خلق کنند؛ آیندهای که حتی در دل بحران، فرصتهای تازه برای رشد و تحول به همراه دارد.