پیتر ثیلبنیان‌گذار PayPal
پیتر ثیل در نشریه‌های اقتصادی به “میلیاردر سرمایه‌گذار در حوزه IT” معروف است. سال ۲۰۰۴، آقای Peter Thiel با پرداخت پانصد هزار دلار به فیس بوک، ده درصد سهام آن را خرید. به دلیل همه‌ی تجربیات پیتر ثیل و همینطور تصمیم‌های حیاتی که در لحظات دشوار تاریخ توسعه تکنولوژی اتخاذ کرده است، امروز وقتی او در کتاب از صفر تا یک یا Zero to One در مورد کارآفرینی حرف می‌زند، توصیه‌ها و نگرش‌هایش، بسیار فراتر از حرفهای سطحی انگیزشی در یک سمینار متعارف کارآفرینی جدی گرفته می‌شود.
از تویوتا تا استارتاپ‌های سیلیکون ولی:
کشف رمز موفقیت مدل‌های مدیریت سیستمی
مدیریت سیستمی نه یک روش موقتی، بلکه یک بنیان فکری است که توانسته از کارخانه‌های بزرگ تولیدی مانند تویوتا تا استارتاپ‌های نوپای سیلیکون ولی (Silicon Valley) را به موفقیت پایدار برساند. وقتی به عمق این مسیر نگاه می‌کنیم، درمی‌یابیم که رمز اصلی این موفقیت در توانایی مدیران برای دیدن کُل سیستم، درک روابط میان اجزا و ایجاد چرخه‌های بازخورد است. در چنین نگاهی، کسب‌وکار دیگر مجموعه‌ای از فعالیت‌های پراکنده نیست، بلکه شبکه‌ای پویا از فرآیندها، تصمیم‌ها و یادگیری‌هاست که اگر به‌درستی مدیریت شود، به موتور رشد بلندمدت تبدیل می‌گردد.
اجازه بدهید این یادداشت را با صراحت و صداقت آغاز کنم؛ آنچه در مورد مدل مدیریت کسب و کارهای کوچک و متوسط پیتر ثیل آورده‌ایم، در حقیقت مدل بهینه شده‌ای است که نخستین مرتبه، کمپانی تویوتا در سال ۱۹۴۵ پس از آموزش‌های دکتر ویلیام ادواردز دِمینگ، طراحی و اجرایی نمود. پس از آن، کمپانی‌های بزرگ دیگری مانند GM، فورد، مرسدس بنز، سامسونگ، هیوندای گروپز و… این مدل را با تغییراتی متناسب با فرهنگ سازمانی خود، در کسب و کار اجرا و نتایج آن را برای دنیا گزارش نمودند. اما چرا این مدل را به نام پیتر ثیل معرفی می‌کنیم؟
دلیل این است که در ده سال گذشته هر زمان در مورد این مدل صحبت شده است، عده‌ای “اندیشمند ایرانی”، بلافاصله بدون تحقیق، اطلاع و مطالعه، حتی بدون اندکی تأمل، پاسخ داده‌اند که این مدل‌ها در ایران پاسخگو نیست چون تویوتا، GM و…، اَبَر کمپانی‌هایی هستند که با هزاران پرسنل، شرایط متفاوتی نسبت به ما دارند. این موضوع را پیتر ثیل به‌خوبی پاسخ داده است. او می‌گوید در امریکا هم افرادی که از تغییر هراس دارند، دائم در برابر اصلاح ساختارها و نو شدن مقاومت داشتند و همین بهانه‌ها را می‌آوردند که دوره کسب و کارهای بزرگ (Super Business) به پایان رسیده و مدل‌های آن‌ها برای کسب و کارهای کوچک و متوسط، پاسخگو نیست. اتفاقاً پیتر ثیل در یک مصاحبه تلویزیونی، با خنده می‌گوید: “من نمی‌دانستم امریکا این اندازه دانشمند و پژوهشگری دارد که می‌توانند بدون تحقیق و متد علمی، صرفاً بر اساس حدس و گمان، علم را زیر سؤال برده و سپس با احساس پیروزی، به خانه برگردند و همان حماقت‌های سنتی را اجرا کنند.”
پیتر ثیل این مدل را در استارت‌آپ‌هایی که سرمایه‌گذار یا بنیانگذار آن‌ها بوده اجرایی ساخته و نتایج موفقیت و شکست‌ها را با ذکر دلایل، شرح می‌دهد. پس تا اینجا متوجه شدیم که مدل پیشنهادی در این مقاله، خاستگاه ژاپنی در تویوتا دارد که بعداً با تغییرات جزیی در ساز و کارها، در تمامی کمپانی‌های بزرگ و تراز اول دنیا، پیاده‌سازی شده است. این نکته را هم فراموش نمی‌کنیم که “تویوتا، GM،مرسدس بنز، Facebook و…، از روز اول اَبَر کسب و کار نبوده‌اند بلکه همین ساختار و سیستم سالم و اصولی باعث شده در بستری مناسب، رشد کرده و تبدیل به برند شوند.”
چرا مدل‌های مدیریت سیستمی برای
کسب‌وکارهای کوچک حیاتی هستند؟
کسب‌وکارهای کوچک معمولاً در معرض بیشترین میزان ریسک و محدودیت منابع‌اند. در چنین شرایطی، تمرکز بر تکنیک‌های سطحی یا پیروی کورکورانه از مدل‌های مدیریتی مشهور، نتیجه‌ای پایدار به همراه ندارد. آنچه این کسب‌وکارها را قادر می‌سازد در رقابت بقا پیدا کنند و رشد کنند، درک و به‌کارگیری مدیریت سیستمی است. مدیریت سیستمی به صاحبان کسب‌وکار کمک می‌کند تا به جای تمرکز صرف بر خروجی‌های فوری، ساختارها و روابط زیرین را ببینند. وقتی یک فروشگاه کوچک یا استارتاپ نوپا یاد می‌گیرد که جریان مشتریان، فرآیندهای داخلی و منابع انسانی را به‌عنوان اجزای یک سیستم به هم مرتبط در نظر بگیرد، تصمیم‌هایش دیگر بر اساس حدس یا فشار روزانه نیست، بلکه بر مبنای یک نقشه راه رشد کسب‌وکار طراحی می‌شود. این همان چیزی است که به آن‌ها قدرت انطباق و بقا می‌دهد.
نگاه فراتر از ابعاد: چگونه تویوتا و
پیتر ثیل به ریشه‌ها توجه کردند؟
راز تویوتا در تبدیل شدن به الگویی جهانی، توجه به روابط پنهان میان اجزای تولید بود. آن‌ها به جای اینکه تنها بر افزایش سرعت خط تولید تمرکز کنند، چرخه کامل (از طراحی تا تحویل) را یکپارچه دیدند. همین نگاه سیستمی به آن‌ها اجازه داد تا خطاها را در ریشه اصلاح کنند، نه در نتایج. به‌طور مشابه، پیتر ثیل در فلسفه مدیریتی خود بر ایجاد مزیت‌های پایدار سیستمی تأکید می‌کند. او توصیه می‌کند که استارتاپ‌ها تنها بر رقابت کوتاه‌مدت تمرکز نکنند، بلکه ساختاری طراحی کنند که روابط میان محصول، بازار و تیم به‌گونه‌ای باشد که چرخه‌های یادگیری و نوآوری همواره بازتولید شوند. چه در کارخانه‌های ژاپنی و چه در استارتاپ‌های آمریکایی، ریشه موفقیت در همین نگاه فراتر از سطح و توجه به ساختارهای سیستمی است.
طراحی نقشه راه رشد
بر اساس اصول سیستمی
یکی از کلیدی‌ترین وظایف مدیران، طراحی نقشه راه رشد است؛ مسیری که سازمان را از وضعیت کنونی به آینده مطلوب هدایت کند. اما تجربه نشان داده است که نقشه راهی که بدون رویکرد سیستمی تدوین شود، اغلب به مجموعه‌ای از اهداف کوتاه‌مدت و پراکنده محدود می‌گردد. برای جلوگیری از این دام، باید یاد گرفت که رشد را به‌عنوان نتیجه تعامل اجزای سیستم ببینیم، نه فقط اجرای یک‌سری وظایف منفرد. در این مسیر، تفکر سیستمی ابزاری قدرتمند برای کشف الگوها و روابط پنهان فراهم می‌کند. وقتی مدیران بفهمند که تغییر در یک جزء (مثلاً ساختار انگیزشی کارکنان) چگونه بر کیفیت محصول یا رضایت مشتری اثر می‌گذارد، می‌توانند نقشه راهی طراحی کنند که واقعی، قابل انطباق و پویا باشد.
درس‌هایی از تویوتا و فیسبوک برای رشد سیستمی
تویوتا با بهره‌گیری از مدیریت سیستمی توانست «بهبود مستمر» را به بخشی از DNA سازمانی خود تبدیل کند. آن‌ها فهمیدند که نقشه راه رشد، یک سند ایستا نیست، بلکه یک چرخه بازخورد دائمی است. هر تغییر کوچک در فرآیندها به‌سرعت سنجیده و اصلاح می‌شد و همین چرخه باعث شد که کیفیت و بهره‌وری به‌طور همزمان ارتقا یابد. فیسبوک نیز در مراحل اولیه رشد خود همین منطق را دنبال کرد. آن‌ها شبکه اجتماعی را نه به‌عنوان یک محصول منفرد، بلکه به‌عنوان یک سیستم پویا از کاربران، داده‌ها و تعاملات دیدند. این نگاه باعث شد تا نقشه راه رشدشان بر «اثر شبکه‌ای» متمرکز شود؛ پدیده‌ای که هرچه بیشتر کاربران به سیستم اضافه می‌شدند، ارزش آن برای همه بیشتر می‌گردید. در هر دو نمونه، موفقیت نه از اجرای صرف تکنیک‌ها، بلکه از درک و مدیریت روابط سیستمی سرچشمه گرفت.
مدیریت سیستمی، مدل یا نظریه؟
قبل از خواندن جزییات، لازم است تفاوت “مدل” با “نظریه” را بررسی کنیم (کوتاه). نظریه، یک پیش‌بینی و یا تئوری آزمون نشده است که هنوز در دنیای واقعی، اجرا نشده و اثرات آن قابل اندازه‌گیری یا مشاهده نیست. در نقطه مقابل، مدل‌ها نمایش یا نقشه‌ای از پدیده‌ها، واقعیت‌ها، رویدادها، مفاهیم و موضوعات هستند که سه ویژگی زیر را دارند:
۱) با حذف جزییات و اجزایی که اهمیت نداشته‌اند ساده شده‌اند؛ ۲) تلاش شده که رابطه میان اجزاء تا حد امکان به اصل شبیه باشد؛ ۳) کوشیده شده که اندازه و اهمیت نسبی اجزاء نیز تا حد امکان به اصل شبیه باشد.
در میان سه ویژگی فوق، اولی از همه مهم‌تر است؛ مدلسازی همیشه با ساده‌سازی همراه است. ما مدل‌ها را با حذف کردن بخش‌هایی از واقعیت و ساده کردن آن می‌سازیم تا هم از پیچیده شدن جلوگیری و هم قابل فهم شود.پس نکته اصلی این یادداشت همین است که آنچه می‌خوانید، یک “نظریه شخصی” از پیتر ثیل، مهدی زارع پور یا فرد دیگری نیست بلکه مدلی است که در دنیای واقعی اجرا و نتایج آن گزارش شده است. مثلاً شرکت مرسدس بنز در این فایل، سامسونگ در این فایل و تویوتا در این فایل، پیاده‌سازی و نتایج این مدل را، واضح و روشن گزارش کرده‌اند.
درک مدیریت سیستمی:
کسب و کار، موجودی زنده است.
اکثر روش‌های مدیریتی در جهان سوم و حتی برخی شرکت‌های فعال در جهان اول، رویکرد صُلب یا مکانیکی برای مدیریت کسب و کار در نظر دارد. در رویکرد صُلب و مکانیکی، مدیران کسب و کار به دنبال روشی هستند که همه مانند ربات و مثل ساعت، دقیق، بدون خطا، عالی، درجه یک و در حد اعلا کار کرده و آرامش مدیران را به خطر نیندازند. خود پرسنل بلد باشند مشکلات را حل کرده، مدل فروش، مدل انبارداری و… طراحی نموده، تعارض‌های روزانه را حل و در زمان بحران، بهترین تصمیم‌ها را اخذ کنند. مدیر یا مدیران، صبح به صبح یا هر زمان که دلشان خواست بیایند، قهوه‌ای نوشیده، قدمی بزنند، دستی بر سر و گوش افراد کشیده و نقش پدر یا مادر مهربان را بازی کنند. به همین دلیل، چند درخواست مشخص و مشترک از مشاورها دارند:
۱. کاری کنید که پرسنل ما، مسئولیت‌پذیر شوند؛
۲. شرح وظایف بنویسید که پرسنل بدانند چه باید بکنند و آنقدر ما مدیران را درگیر نکنند؛
۳. آیین‌نامه انضباطی بنویسید تا پرسنل بدانند هرکسی خطا کند، چه به روزش خواهد آمد؛
۴. به پرسنل ما آموزش بدهید که چطوری بهتر باشند!
در هیچ کجای این درخواست‌ها، قید نشده که آقا، خانم یا تیم مشاور، “من” به عنوان “مدیر“، چه باید بکنم یا نکنم؟ به چه آموزش‌هایی نیاز دارم؟ این یک الگوی تکرار شونده در بین مدیران ارشد و مالکان کسب و کار است که وقتی یک مسأله رخ می‌دهد، بلافاصله خود را از آن مسأله “منفک” و سپس به بررسی آن می‌پردازند؛ به همین دلیل، هیچ سهمی در پیدایش مسأله برای خود قائل نیستند (اگر هم باشند، برای بستن دهان تیم مشاور یا هیئت‌مدیره است).
موجود زنده (مانند من و شما) یک تفاوت اصلی با جسم صُلب (تصویر رؤیایی و غلط از کسب و کار در ذهن مدیران سنتی یا غیر حرفهای) دارد و آن، نیاز به مراقبت و توسعه مداوم است. تصور کنید فرزندی به دنیا آورده و آن را رها کرده‌اید تا خودش رشد کند به این بهانه که من لباس، غذا و سرپناه برایش فراهم کرده‌ام، حالا باید خودش تلاش کند زنده بماند و تربیت شود. نکته مهم این است که در تحقیقات شخصیت‌شناسی، مشخص شده بین ۴۰ تا ۵۵% صفات شخصیتی کودک، وراثتی است یعنی اگر این صفات منفی یا مثبت باشند، فرآیند تربیت، رشد و… بسیار متفاوت خواهد بود و دقیقاً همین در مورد کسب و کارها نیز صادق است. فرهنگ کسب و کار، از شخصیت بنیان‌گذاران و مدیران آن اثر می‌پذیرد پس نمی‌توان آن را به حال خود رها و انتظار داشت سالم و سرپا بماند (منبع را بخوانید).
از طرف دیگر، “نیاز به مراقبت و توسعه” در برخی افراد کنترل‌گر یا قدرت طلب، به دخالت در جزییات و نظر دادن در همه چیز کسب و کار تعبیر می‌شود. به قول مولانا که می‌گوید: “هر کسی از ظن خود شد یار من / از درون من نجست اسرار من!” (اینجا شعر کامل را بخوانید) مراقبت و توسعه، به این معناست که باید پنج رکن اصلی زیر، در کسب و کار توسط افراد و تیم‌های متخصص، پیاده‌سازی شود:
به خدمت گرفتن (تشخیص صحیح) – طرح‌ریزی – سازماندهی – رهبری – کنترل
همانطور که یک پدر و مادر قدرت‌طلب، در فرزند خود تروما ایجاد می‌کنند و این تروما، در سرنوشت و آینده کودک، نقش آفرینی می‌کند، بنیانگذار و مدیر(ان) قدرت‌طلب یا کنترل‌گر نیز، در کسب و کار تروما ایجاد می‌کنند با این تفاوت که این تروما، اگر به‌موقع شناسایی و درمان نشود، چرخه عمر کسب و کار را کوتاه و مجموعه‌ای از آدم‌ها را دچار بحران می‌سازد (مقاله تأثیر طرح‌واره‌های ناسازگار بر مدیریت کسب و کار را حتماً مطالعه فرمایید). دکتر دِمینگ خطاب به مدیران می‌گوید: “سرنوشت تعدادی زیادی انسان بی‌خبر از همه‌جا در دستان شما قرار گرفته؛ یک تصمیم احمقانه یا عجولانه در سیستم کافیست تا زندگی تعدادی انسان، تغییر کند.”
سیستمی که دائم کنترل نشود، درست سازماندهی نشود، طرح‌ریزی صحیحی برای آن نباشد و منابع به خوبی توزیع یا مدیریت نشوند، هر اندازه هم “رهبر” قوی داشته باشد (وای به حال کسب و کاری که این را هم ندارد)، محکوم به نابودی است همانطور که ۸۶% کسب و کارهایی که از سال ۱۹۵۵ میلادی در لیست ۵۰۰ سازمان برتر دنیا قرار داشتند، امروز نام و نشانی هم از خود باقی نگذاشته و به کلّی محو شده‌اند. کسب و کارهایی که روزی اگر با مدیران ارشد آن‌ها صحبت می‌کردید، آنقدر مغرور و امیدوار بودند که جز با لبخندهای تحقیر آمیز، پاسخ ما را نمی‌دادند (مانند اَبَر کمپانی RCA امریکا که توسط یک شرکت کوچک تازه تأسیس ژاپنی به نام SONY، قورت داده شد).
اجزاء مدل مدیریت سیستمی
کسب و کارهای کوچک و متوسط
کسب و کارهای کوچک و متوسط که از مفهوم Small & Medium – size Enterprises (یا به اختصار SME’s) ریشه گرفته، تعریف واحد و مورد قبول اکثریت صاحب نظران را ندارد اما در یک تعریف “کمتر نقد شده” از اتحادیه اروپا (مطالعه)، با شاخص‌های زیر قابل تشخیص هستند:
الف. تعداد پرسنل؛
ب. گردش مالی یا ترازنامه کُل.
بدیهی است که در ایران، تعریف مشخصی از کسب و کارهای کوچک و متوسط وجود ندارد و این حوزه متصدی مشخصی هم نداشته و ندارد. بنابراین، اگر همان استاندارد اتحادیه اروپا را در مقیاس پرسنل بپذیریم (با کمی تفاوت)، دچار خطای فاحش نخواهیم شد. به هر حال، پس از بحران مالی دنیا در سال ۲۰۰۸ میلادی، کسب و کارهایی که تا آن روز بسیار بزرگ شده و خود را افقی و عمودی توسعه داده بودند، متوجه شدند با این شیوه و ساختار، دیگر نمی‌توان ادامه داد و نیاز به تغییرات ساختاری اساسی است. اما معیار برای تغییر چه باشد؟ این معیار، همانی بود که در سال ۱۹۵۰ میلادی توسط آقای دکتر دمینگ به ژاپنی‌ها آموزش داده و سبب تحول و انقلاب کیفی در صنایع این کشور شد. مدلی بر اساس حاکمیت سیستم، آموزش و همیاری. کسب و کارهایی که قرار بود ماندگار شوند، باید دو ویژگی مشخص داشتند:
الف. چابک می‌شدند (Agile)؛
ب. ساختار پویا داشتند (Dynamic Structure)؛
به‌عنوان مثال، کمپانی مرسدس بنز گزارش می‌دهد که اگر این دو ویژگی را در سال ۲۰۰۸ پیاده‌سازی نمی‌کردیم، امروز اثری از این کمپانی باقی نمانده بود. مرسدس بنز که در طول سال‌ها، ساختاری عریض و طویل برای خود ساخته بود، با تأخیر حدود شش ماهه خودرو تحویل می‌داد و در سیستم داخلی خود، با بحران بی‌نظمی و آشفتگی بالا دست و پنجه نرم می‌کرد؛ به این صورت که وقتی اتاق یک خودرو در کارخانه الف تولید شده بود، سفارش تولید موتور و سیستم انتقال قدرت آن، حتی به کارخانه ب نرسیده بود! به این جهت، در یک کارخانه با انباشت و در کارخانه دیگر با صف مواجه شده بودند و کُل سیستم، با انبوه مشتریان ناراضی تنها مانده بود. آن‌ها برای چابک‌سازی و ایجاد ساختار پویا تصمیم گرفتند از کمپانی ولوو کمک بگیرند (طرح راشتات ۱)، بنا به دلایلی که مربوط به این یادداشت نیست، این طرح شکست سنگین را تحمل کرد اما هیئت‌مدیره، نیاز به بهینه‌سازی را به خاطر این شکست، کنار نگذاشت بلکه از تیم مشاور خواست، به دنبال شیوه دیگری بروند و این شیوه چیزی نبود جز، “راه تویوتا”.
نتایج واقعی مدیریت سیستمی
این نمودار (منبع) نشان می‌دهد که از سال ۲۰۰۰ تا سال ۲۰۰۸، ارزش برند مرسدس بنز حدود ۴ میلیون دلار رشد کرده در حالیکه از سال ۲۰۰۸ تا سال ۲۰۱۶، این ارزش بیش از هفت برابر رشد داشته است (محدوده سبز رنگ در تصویر). این در حالی است که آغاز طرح در سال ۲۰۰۸ بوده و سیستم اختصاصی مرسدس بنز (MPS)، در سال ۲۰۱۵ کامل شده است! اگر این نمودار را برای برندهایی که تصمیم به اصلاح گرفتند رصد کنید، دقیقاً همین اتفاق مشاهده می‌شود (مانند شرکت فورد). تا اینجا لازم بود نتایج اجرا شدن مدل را ببینید و اکنون، به سراغ اجزاء مدل خواهیم رفت:
۱. بنیانگذار؛
۲. اداره کننده؛
۳. کنترل کننده؛
۴. اجرا کننده؛
۵. سرمایه‌گذار.
بنیان گذار یا Founder
هر کسب و کار از یک ایده شروع شده است. مثلاً کارل بنز بود که مرسدس بنز را بنیان‌گذاری کرد؛ هنری فورد اول بود که مفهوم “تولید انبوه” را بنا نهاد و به همین ترتیب، برای هر کسب و کار، یک نفر را خواهید یافت که صاحب اصلی ایده و آغاز کننده آن بوده است. به زبان ساده، شخصی که یک کسب و کار را راه‌اندازی می‌کند، مؤسس یا بنیانگذار آن است. بنیانگذار، مالک سیستم و تنها شخصی است که در زمان تعارض منابع کلان، تصمیم نهایی را اخذ کرده و اجازه وتو دارد. در حقیقت، وقتی بنیانگذار تصمیمی گرفت، نمی‌توانیم از او بپرسیم چرا، چون پاسخ روشن است؛ دوست دارم. بنیانگذار، ممکن است شخصی با مهارت فنی بسیار بالا باشد یا ممکن است یک صاحب ایده فوق‌العاده باشد که هرچند خودش دانش یا مهارت فنی بالایی ندارد اما جسارت و شهامت ایجاد داشته است مانند شخصی که بدون دانش پزشکی، یک کلینیک درمانی تأسیس کرده است.
اداره کننده یا CEO
این مفهوم را در ایران به نام “مدیرعامل” می‌شناسیم و معمولاً در رویکرد سنتی، تفکیکی بین آن و بنیانگذار قائل نیستند. یعنی اینگونه تصور می‌شد که چون من بنیانگذار هستم پس “چاره‌ای” نیست که خود من هم مدیر ارشد اجرایی باشم چون فرد دیگری نمی‌داند و از کار ما سر در نمی‌آورد. این تصور از ۱۷۷۶ میلادی تا حدود ۱۹۰۰ رواج داشت و به همین دلیل بود که لامبورگینی، فورد، فراری، گوچی و…، همه توسط بنیان‌گذاران خود اداره هم می‌شدند. پس از وقوع فجایع اقتصادی و نزدیک شدن به ورشکستگی بود که بنیان‌گذاران متوجه شدند برای حوزه اداره کردن کسب و کار، نیاز به مهارت و تخصص‌هایی است که الزاماً آن‌ها را ندارند. به‌عنوان مثال، آقای “لی” بنیانگذار سامسونگ می‌گوید: “هنر من دیدن فرصت‌ها در آینده است نه اینکه بنشینم و چک برای خریدهای شرکتم مُهر بزنم! این کار را افرادی هستند که بهتر از من بلدند.”
مدیر عامل، یعنی مدیر کارگزار و شخصی که وظیفه دارد سیاست‌ها را به بهترین نحوی که مطمئن شود وضعیت مالی سازمان را بهبود می‌بخشد، “اداره” کند. مدیرعامل به‌عنوان “نوک پیکان اداره کسب و کار”، یکی از مشارکت کنندگان در برنامه استراتژی سازمان است اما تصمیم‌گیرنده نهایی در تعارض‌ها و موارد استراتژیک کسب و کارهای کوچک و متوسط نیست چون همواره از عملکرد خود دفاع می‌کند (و باید این کار را انجام هد)، نمی‌تواند دیدگاه انتقادی هم داشته باشد. اگر به کسب و کارهای ایرانی که در گِل مانده‌اند نگاه کنید، معمولاً بنیانگذار خودش مدیرعامل است، حال چگونه می‌تواند خودش از خودش ایراد گرفته و بگوید آقا/خانم فلانی، این برنامه استراتژی شما، ایراد داشته یا در اجرا به مشکل خورده است؟ به جای این، همواره عقیده دارند که ما صاحب بهترین استراتژی و برنامه‌ها هستیم اما کارمندان ما، آن‌ها را به گند می‌کشند؛ در حقیقت، اینجا ضرب‌المثل “خود گویی و خود خندی، عجب مرد هنرمندی ” مصداق دارد؛ در فرهنگ ایرانی هم ضرب‌المثل دیگری داریم که می‌گوید هیچ ماست‌بندی نمی‌گوید ماست من ترش است!
کنترل کننده یا SAM
نخستین مرتبه، مفهوم SAM در جنگ به‌کار گرفته شد. حتی اگر به فیلم‌های ژانر جنگی امریکایی هم نگاه کنید، یک واحد به نام مرکز فرماندهی “سام” دارند (حتی در بازی‌های کامپیوتری هم وجود دارد). سام (SAM) مخفف System Analyst and Monitor به‌معنای “ناظر و تحلیلگر سیستم” است. SAM، تیم، گروه یا فردی است که وظیفه دارد روند سیستم به سمت اهداف بنیانگذار را رصد و آنالیز نموده، برای اقدام اصلاحی یا تقویتی به اجراکننده دستورالعمل بدهد یا مراتب را برای بررسی و توقف سیستم، به بنیانگذار گزارش دهد.
معمولاً در هیچ کسب و کار کوچک و متوسط ایرانی، این مرکز رصد و کنترل را نمی‌بینید چون اصلاً آگاهی از آن وجود ندارد. وقتی این رُکن در کسب و کار نباشد، تصمیم‌های لحظه‌ای غوغا می‌کند. مثلاً مدیر ارشد اجرایی به لیست هزینه و درآمد نگاه کرده و می‌بیند اوضاع در کوتاه مدت خوب نیست، پس تصمیم می‌گیرد برای درست کردن ترازنامه، دستی به سر و گوش آن بکشد؛ او معمولاً تعدیل نیرو کرده، برنامه‌های تحقیق و توسعه، آموزش و بهبود را تعطیل می‌کند و سپس در گزارش به هیئت مدیره می‌گوید اگر دست به کار نشده بودم، همه چیز تمام شده بود. او نمی‌داند که اتفاقاً واقعاً همه چیز را تمام کرده چون پویایی و توسعه سیستم را متوقف و سیستم را ایزوله کرده است. آنچه خواندید، توسط آقای لین تاوینسن در در سال ۱۹۶۰ میلادی پیاده و موجب ورشکستگی و واگذاری شرکت خودروسازی کرایسلر به فیات شد.
نکته جالب این است که در تمام کسب و کارهای “پویا” و “چابک”، همواره میان “کنترل کننده” و “اجرا کننده” تعارض وجود دارد. دلیل آن هم روشن است؛ CEO یا مدیرارشد اجرایی می‌خواهد ریاست و قدرت خود را از طریق تصمیم‌های فردی برای نشان دادن جایگاه به اعضا، تأمین‌کننده، مشتری و… اجرا کند، مرکز کنترل یا SAM، می‌خواهد بقاء و سلامت سیستم را حفظ کند. حل کننده تعارض، بنیانگذار است (همیشه). به همین دلیل است که الان (تا زمانیکه جست‌وجو نکنید)، مدیرعامل فعلی سامسونگ، مدیرعامل فعلی فورد، مدیرعامل فعلی مرسدس بنز، مدیرعامل فعلی IBM و… را نمی‌شناسید اما نام این برندها را به‌خوبی شناخته و جنس هر کدام را درک می‌کنید. پس از اصلاحات ساختاری از ۲۰۰۸ به بعد، سیستم به افراد اجازه عرض اندام نمی‌دهد چون صدمات آن را گروهی از افراد دیگر – کارگران و کارمندان – باید جبران کنند (داستان مدیرعامل استارباکس را اینجا بخوانید).
اجرا کننده یا TEAM
اجرا کننده، در حقیقت مجموعه‌ای افراد ماهر و متخصص هستند که برای تحقق اهداف کسب و کار از طریق استراتژی یا سند بالادستی تنظیم شده در SAM، زیر نظر CEO باید تلاش کنند تا در یک روند “بهره‌ور”، نتایج محقق شوند. در اینجا دو واژه ماهر و متخصص به این دلیل تفکیک شده که بدانیم در کسب و کارهای پویا، هم نیاز به تخصص (مثلاً برنامه‌نویس، جوشکار، نقاش، طراح و…) داریم و هم نیاز به افراد ماهر که توانایی سرپرستی، سرگروهی، گزارش‌نویسی و… دارند. تیم اجرا کننده را CEO انتخاب می‌کند و در این حوزه، تا حد بالایی اختیار عمل دارد اما به دلیل پیشگیری از گرفتاری‌ها و معضلاتی مانند “کوتوله‌پروری“، “ایجاد سقف شیشه‌ای” و “خطاهای شناختی“، که تیشه به ریشه سیستم کسب و کار می‌زند، در انتخاب اعضای تیم باید نظر تخصصی SAM را استعلام کرده و به همین دلیل است که در کسب و کارهای تراز اول، یک تیم در فرآیندی تخصصی و طولانی، نسبت به استخدام یا اخراج، تصمیم می‌گیرند. اگر نظارت و کنترل SAM را حذف کنیم، سیستم خود به خود به سمت جزیره‌ای شدن خواهد رفت چون مدیر ارشد اجرایی، “زمانی” برای تیم‌سازی و هدایتگری تیم‌ها ندارد (بخصوص اگر نفرات از ۳۰ بالاتر باشد، علاوه بر زمان، معمولاً تخصص و مهارتی هم ندارد). نکته مهم دیگر این است که اگر در انتخاب CEO انتخاب کافی و دقیق نداشته باشیم، اعضای تیم، سیستم را به سمت رکود خواهند برد چون پذیرش مدیر ارشد، یک امر ضروری است.
سرمایه‌گذار یا Investor
فردی حقیقی یا حقوقی که تمایل دارد بخشی از سرمایه خود را به یک کسب و کار تزریق کند تا از منافع مادی و معنوی آن، بهره ببرد. آقای وارن بافت (Warren Edward Buffett) می‌گوید: “هر زمان خواستید ادعا کنید کسب و کار موفقی دارید، به من بگویید چند نفر می‌خواهند آن را از شما بخرند یا در آن سرمایه‌گذاری کنند؟” در حقیقت این نکته مهم، اشاره به ساختارهای سودساز و ثروت‌سازی دارد که از دلِ مدیریت سنتی و باورهای قدیمی (کوچه و بازاری) در نمی‌آید. یک نکته دیگر را مد نظر داشته باشید و آن این که اگر واقعاً چاره‌ای جز نوسازی، بهسازی و مدیریت بر پایه سیستم برای سودآوری یک کسب و کار وجود داشت، سال‌ها پیش امریکایی‌ها آن را کشف کرده بودند؛ دلیل آن را در یک یادداشت مجزا، خواهم نوشت که چرا امریکایی‌ها به سمت بهینه‌سازی رفتند؟ نکته اساسی و مهم این است که سرمایه‌گذار به حکم اینکه پول به کسب و کار تزریق کرده، اجازه دخالت در ساختار و سیستم آن را ندارد (در هیچ‌کجای دنیا ندارد!) مگر اینکه از حالت سرمایه‌گذار خارج و به شریک تجاری یا خریدار، تبدیل شود که موضوع بحث ما نیست. دوباره لازم است تأکید کنم که در تعارض میان “بنیانگذار – Founder” و “سرمایه‌گذار – Investor”، همواره بنیانگذار باید تصمیم نهایی را اخذ کند و این مهم باید در توافق‌نامه‌ی سرمایه‌گذاری، قید شود.
نکته مهم برای کسب و کارهای زیر ۱۵ نفر
مادامیکه سیستم به بلوغ نرسیده یا از ۱۵ نفر کمتر است، معمولاً بنیانگذار می‌تواند خودش در نقش CEO ظاهر شود اما یک مسأله اصلی وجود دارد و آن، عدم پذیرش است. معمولاً افرادی که به یک تیم کوچک می‌پیوندند، یا مهارت بالایی دارند و یا تخصص قابل توجهی، در این صورت، اگر بنیانگذار نتواند مهارت‌های نرم و تخصص خود را توسعه دهد، در اداره کردن و اجرا، با چالش‌های جدی مواجه خواهد شد. در این شرایط، توصیه می‌شود از بین اعضای تیم خود، اقدام به “استعدادیابی”، “آموزش” و “تفویض اختیار کنترل شده” نمایید. یعنی فردی که گمان می‌کنید شرایط پرورش برای CEO را دارد، زیر نظر گرفته و مجموعه‌ای از اقدامات را برای آن انجام دهید. در این حوزه، حضور یک مشاور برای رصد سیستم و آنچه درجریان است، الزامی و واجب بوده چون اساس و زیربنای کسب و کار در حال شکل‌گیری است. خشت اول گر نهد معمار کج تا ثریا می‌رود دیوار کج، مصداق بسیاری از کسب و کارهای امروز است که چون از ابتدا خیلی از بدیهیات را رعایت نکرده‌اند، امروز در یک آشفتگی و بلاتکلیفی عجیب گرفتار شده و به انحلال یا فروش فکر می‌کنند. یادمان باشد، مشورت گرفتن، “هزینه” نیست، “سرمایه‌گذاری” است. پیتر ثیل می‌گوید:
“من هرگز از مشاور پاره وقت کمک نمی‌گیرم، مشاور باید بپذیرد سوار اتوبوس ما بشود تا بفهمد در مورد چه چیزی قرار است مشاوره بدهد و این همان SAM است. مثلاً یک متخصص HR، بدون حضور در مرکز تیم من، چطور می‌خواهد بدون اطلاع از فرهنگ، مراودات و…، دستورالعمل صادر کند؟!”
نتیجه‌گیری: رشد پایدار با تفکر سیستمی
مدل‌های مدیریتی موفق، چه در صنایع تولیدی ژاپن و چه در استارتاپ‌های فناوری آمریکا، یک وجه مشترک دارند: همه آن‌ها بر مبنای تفکر سیستمی ساخته شده‌اند. این رویکرد به ما می‌آموزد که رشد پایدار حاصل انباشت تصادفی تصمیم‌ها نیست، بلکه نتیجه طراحی آگاهانه نقشه راهی است که بر تعامل اجزا، بازخوردها و اصلاح مستمر استوار است. کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ هر دو برای بقا و توسعه نیازمند چنین رویکردی هستند. مدیریت سیستمی به ما کمک می‌کند تا در برابر تغییرات محیطی انعطاف‌پذیر باشیم، از شکست‌ها به‌عنوان داده‌های ارزشمند بهره ببریم و مسیر آینده را بر اساس الگوهای واقعی ترسیم کنیم. در نهایت، رمز موفقیت از تویوتا تا سیلیکون ولی در این حقیقت نهفته است که تنها با نگاه سیستمی می‌توان از بقا به رشد پایدار و از رشد به خلق آینده رسید.
منابع
از آنجا که این یادداشت، برای بخش عظیمی از بنیان‌گذاران و مدیران عامل، چالشی و شاید تلخ باشد، پیشنهاد می‌کنیم منابع زیر که این یادداشت را شکل داده‌اند، مطالعه یا پیگیری فرمایید:
۱. شماره یک – چرا کسب و کار یک سیستم پویا است که نیاز به کنترل دارد؟
۲. چگونه کسب و کارها بدون توجه به اصول سیستم، فروپاشیده می‌شوند؟ (مطالعات موردی دانشگاه MIT)
۳. سامسونگ چگونه از یک سبزی فروشی به ابر برند تبدیل شده است؟
