مدیریت در عصر جدید: توانمندی‌های زنان و مردان در هدایت کسب‌وکارها بر اساس پژوهش‌های علمی
۱. مقدمه: چرا جنسیت در مدیریت مهم شده است؟
تصور کنید در سال ۱۹۶۰ میلادی، یک زن برای احراز پست مدیرعاملی یک شرکت بزرگ اقدام می‌کرد. احتمال موفقیت او تقریباً صفر بود. امروز اما جهان به سرعت در حال تغییر است؛ تغییری که پایه‌های سنتی مدیریت را به لرزه درآورده است. جنسیت در مدیریت دیگر یک بحث حاشیه‌ای نیست، بلکه تبدیل به یکی از کلیدی‌ترین موضوعات در استراتژی‌های توسعه سازمانی شده است. این تحول تنها یک تغییر اجتماعی نیست، بلکه پاسخی است به نیازهای جدید کسب‌وکارها در جهانی که هر روز پیچیده‌تر می‌شود.
تحقیقات اخیر نشان می‌دهد سازمان‌هایی که ترکیبی متوازن از مدیران زن و مرد دارند، به‌طور متوسط ۲۱٪ سودآوری بیشتری نسبت به رقبای تک‌جنسیتی خود نشان می‌دهند. این آمار تنها یک عدد نیست، بلکه نشان‌دهنده یک واقعیت انکارناپذیر است: سبک‌های مختلف رهبری -که تا حدی متأثر از جنسیت هستند- می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. در عصری که نوآوری و انعطاف‌پذیری به مهم‌ترین مزیت‌های رقابتی تبدیل شده‌اند، تنوع در سبک‌های مدیریتی نه یک انتخاب، که یک ضرورت استراتژیک است.
۱.۱. تحولات جهانی در سبک‌های رهبری
مجمع جهانی اقتصاد در گزارش سال ۲۰۲۳ خود به تحولی چشمگیر در الگوهای رهبری اشاره کرده است. بر اساس این گزارش، در طول پنج سال گذشته، سهم زنان در پست‌های مدیریت ارشد ۱۲٪ افزایش یافته است. اما نکته جالب‌تر تغییر در معیارهای انتخاب مدیران است. امروز ویژگی‌هایی مانند همدلی، هوش هیجانی و توانایی کار تیمی -که معمولاً در زنان پررنگ‌تر است- به اندازه مهارت‌های سنتی مانند جسارت و رقابت‌طلبی ارزشمند تلقی می‌شوند.
این تحول تصادفی نیست. در دنیای پساکرونا، سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای حفظ کارکنان بااستعداد و ایجاد محیط‌های کاری انعطاف‌پذیر، نیاز به سبک‌های رهبری متفاوتی دارند. تحقیقات نشان می‌دهد تیم‌هایی که توسط زنان مدیریت می‌شوند، در بحران‌هایی مانند همه‌گیری کووید-۱۹، عملکرد به‌مراتب بهتری در حفظ روحیه کارکنان و انطباق با شرایط جدید نشان داده‌اند. این یافته‌ها سازمان‌ها را به بازنگری در الگوهای سنتی مدیریت واداشته است.
۱.۲. پیش‌بینی افزایش سهم زنان در مدیریت تا ۲۰۳۰
مطالعه جامع مک‌کینزی با عنوان “آینده کار: نقش زنان در اقتصاد جدید” پیش‌بینی می‌کند که تا سال ۲۰۳۰، زنان حدود ۴۰٪ از پست‌های مدیریتی سطح بالا را در اختیار خواهند داشت. این رشد تنها نتیجه فشارهای اجتماعی نیست، بلکه حاصل تغییرات ساختاری عمیق‌تری است. سه عامل اصلی این تحول را شکل می‌دهند: اول، تغییر در ماهیت کار که به مهارت‌های ارتباطی و هماهنگی بیشتر نیاز دارد. دوم، افزایش اهمیت مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها که زنان در آن عملکرد بهتری نشان داده‌اند. سوم، بحران‌های جهانی اخیر که نیاز به سبک‌های رهبری مشارکتی را آشکار کرده است.
نکته قابل تأمل در این گزارش آن است که این تغییرات در صنایع مختلف یکسان نخواهد بود. بخش‌هایی مانند فناوری اطلاعات، خدمات مالی و مراقبت‌های بهداشتی پیشتاز این تحول خواهند بود، در حالی که برخی صنایع سنتی ممکن است با سرعت کمتری این مسیر را طی کنند. این تفاوت‌ها به سازمان‌ها این فرصت را می‌دهد که با یادگیری از پیشگامان، استراتژی‌های هوشمندانه‌تری برای مدیریت این انتقال طراحی کنند.
۲. توانمندی‌های اثبات‌شده زنان در مدیریت
تحقیقات علمی در دو دهه اخیر به وضوح نشان داده‌اند که زنان در برخی از حوزه‌های مدیریتی دارای مزیت‌های منحصر به فردی هستند. این یافته‌ها که بر پایه مطالعات میدانی و داده‌های آماری استوار است، تصویر جدیدی از نقش زنان در رهبری سازمان‌ها ترسیم می‌کند. در تجربه کاری من به عنوان استراتژیست رشد سیستمی، مشاهده کرده‌ام که سازمان‌هایی که از این توانمندی‌ها به شکل هوشمندانه‌ای استفاده می‌کنند، در شرایط بحرانی عملکرد به‌مراتب بهتری از خود نشان می‌دهند.
۲.۱. هوش هیجانی و مهارت‌های ارتباطی
پژوهش‌های دانشگاه هاروارد در سال ۲۰۲۳ نشان می‌دهد که زنان مدیر به‌طور متوسط در چهار مؤلفه کلیدی هوش هیجانی – خودآگاهی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط – امتیاز بالاتری کسب می‌کنند. این برتری تصادفی نیست، بلکه ریشه در فرآیندهای جامعه‌پذیری دارد که زنان را به توسعه این مهارت‌ها ترغیب می‌کند. در کارگاه‌های مدیریتی که برگزار کرده‌ام، بارها شاهد این بوده‌ام که چگونه مدیران زن با درک دقیق‌تر از احساسات کارکنان، می‌توانند انگیزه‌بخشی مؤثرتری انجام دهند.
۲.۲. رویکرد مشارکتی و حل تعارض
مطالعه شرکت‌های فورچون ۵۰۰ نشان می‌دهد سازمان‌هایی که توسط زنان مدیریت می‌شوند، در حل تعارض‌های درون‌سازمانی موفق‌تر عمل می‌کنند. این موفقیت ناشی از تمایل بیشتر زنان به اتخاذ رویکردهای مشارکتی و توجه به دیدگاه‌های مختلف است. در یکی از پروژه‌های اخیرم با یک شرکت داروسازی، شاهد بودم چگونه یک مدیر خانم با ایجاد فضای گفت‌وگوی باز، توانست تعارض دیرینه بین بخش تولید و فروش را به شکلی سازنده حل کند.
۲.۳. مدیریت بحران و انعطاف‌پذیری
دوران همه‌گیری کووید-۱۹ آزمایشگاهی طبیعی برای سنجش توانایی‌های مدیریتی بود. داده‌ها نشان می‌دهند شرکت‌هایی که زنان سهم بیشتری در تیم‌های رهبری آنها داشتند، در تطبیق با شرایط جدید سریع‌تر عمل کردند. این موفقیت تا حدی ناشی از توانایی زنان در مدیریت چندین مسئله به‌صورت همزمان و انعطاف‌پذیری بالاتر در برابر تغییرات بود. با این حال، نگاهی انتقادی به این موضوع نشان می‌دهد که هنوز بسیاری از سازمان‌ها از این ظرفیت به‌صورت کامل استفاده نمی‌کنند و آن را در قالب کلیشه‌های جنسیتی محدود می‌سازند.
در تجربه مشاوره‌ای من با کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، شرکت‌هایی که به این توانمندی‌های زنان توجه کرده و فضایی برای بروز آنها ایجاد کردند، در دوران بحران نه تنها بقا یافتند، بلکه در برخی موارد رشد هم کردند. این یافته‌ها نشان می‌دهد که بهره‌گیری از سبک‌های رهبری متنوع نه یک انتخاب، که یک ضرورت استراتژیک برای سازمان‌های آینده‌نگر است.
۳. نقاط قوت مدیریت مردان: واقعیت‌های علمی
در میان بحث‌های روزافزون درباره نقش زنان در مدیریت، نباید از مزیت‌های خاصی که مردان در برخی حوزه‌های رهبری دارند غافل شد. تحقیقات علمی نشان می‌دهد که تفاوت‌های زیستی و اجتماعی باعث بروز ویژگی‌های متمایزی در سبک مدیریت مردان شده است. به عنوان مشاوری که با ده‌ها کسب‌وکار کوچک و متوسط کار کرده‌ام، شاهد بوده‌ام که ترکیب هوشمندانه این توانمندی‌ها با نقاط قوت زنان می‌تواند به ایجاد تیم‌های مدیریتی متوازن و اثرگذار منجر شود.
۳.۱. تصمیم‌گیری سریع در شرایط پراسترس
مطالعات دانشگاه استنفورد در سال ۲۰۲۲ نشان داد که مردان در شرایط بحرانی که نیاز به تصمیم‌گیری سریع دارد، به‌طور متوسط ۱۵٪ سریع‌تر از زنان عمل می‌کنند. این تفاوت که ریشه در تفاوت‌های عصبی-زیستی دارد، در محیط‌های پرچالش مانند بازارهای مالی پرنوسان یا شرایط اضطراری صنعتی می‌تواند مزیت محسوب شود. البته همان تحقیق تأکید می‌کند که این برتری در سرعت، لزوماً به معنای کیفیت بهتر تصمیم‌ها نیست. در یکی از پروژه‌های اخیرم با یک شرکت تولیدی که با بحران مالی مواجه شده بود، مشاهده کردم چگونه مدیر مرد سازمان توانست با چند تصمیم سریع و قاطع، شرکت را از ورشکستگی نجات دهد، هرچند که پس از عبور از بحران، نیاز به بازنگری در برخی از آن تصمیم‌ها احساس شد.
۳.۱. چالش‌های پذیرفته‌شده اجتماعی
در حالی که معمولاً از “سقف شیشه‌ای” برای توصیف موانع پیش روی زنان مدیر صحبت می‌شود، کمتر به انتظارات سنتی از مردان که خود می‌تواند محدودکننده باشد توجه می‌شود. جامعه معمولاً از مردان انتظار دارد که همواره قاطع، منطقی و بی‌احساس باشند. این کلیشه‌ها باعث می‌شود بسیاری از مردان مدیر از نشان دادن جنبه‌های همدلانه و مشارکتی شخصیت خود اجتناب کنند. جالب اینجاست که تحقیقات اخیر نشان می‌دهد دقیقاً همین ویژگی‌های “غیرسنتی” است که مدیران مرد موفق را از دیگران متمایز می‌کند. در کارگاه‌های مدیریتی که برگزار می‌کنم، اغلب شاهد این تناقض هستم که چگونه بسیاری از مدیران مرد با وجود برخورداری از هوش هیجانی بالا، به دلیل ترس از قضاوت دیگران، از بروز آن خودداری می‌کنند. این یافته‌ها نشان می‌دهد که برای ایجاد محیط‌های کاری سالم، باید از کلیشه‌های جنسیتی درباره مردان نیز عبور کنیم.
۴. چالش‌های پیش روی زنان مدیر
مسیر زنان به سوی پست‌های مدیریتی همواره با موانع متعددی روبه‌رو بوده است. این چالش‌ها که ریشه در ساختارهای تاریخی، فرهنگی و اجتماعی دارد، باعث شده است بسیاری از سازمان‌ها ناخواسته بخش قابل توجهی از استعدادهای خود را نادیده بگیرند. در تجربه کاری من به عنوان مشاور کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، شاهد بوده‌ام که چگونه غلبه بر این موانع نه تنها به نفع زنان مدیر، بلکه به نفع کل سازمان تمام می‌شود. دو چالش عمده از میان چالش‌های اصلی که که زنان مدیر با آن مواجه هستند، نگاه تاریخی به زنان به عنوان نیروی کار ارزان و محدودیت‌های ناگهانی ناشی از ازدواج یا فرزندآوری است.
۴.۱. نگاه تاریخی به زنان به عنوان نیروی کار ارزان
گزارش‌های سازمان بین‌المللی کار (ILO) نشان می‌دهد که زنان به‌طور متوسط ۲۰٪ کمتر از مردان برای کار مشابه دستمزد دریافت می‌کنند. این شکاف دستمزدی که در ایران نیز به شکل محسوسی وجود دارد، ریشه در این باور نادرست دارد که زنان به درآمد به عنوان منبع اصلی تأمین معاش خانواده وابسته نیستند. این نگاه نه تنها منصفانه نیست، بلکه از نظر اقتصادی نیز به ضرر سازمان‌ها تمام می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد زنانی که دستمزد منصفانه‌تری دریافت می‌کنند، به‌طور متوسط ۳۰٪ بیشتر در سازمان می‌مانند و تعهد بالاتری از خود نشان می‌دهند.
۴.۲. محدودیت‌های ناگهانی (ازدواج/فرزندآوری)
در کشورهای اسکاندیناوی، سیاست‌های مرخصی والدین (parental leave) تا حد زیادی مشکل تعادل بین کار و خانواده را حل کرده است. اما در ایران با توجه به شرایط اقتصادی و فرهنگی متفاوت، باید به دنبال راهکارهای بومی بود. تجربه نشان داده است که راهکارهایی مانند ساعت‌کاری شناور، امکان کار از راه دور در دوره‌های خاص و ایجاد مهدکودک‌های سازمانی (برای کسب و کارهای متوسط و بزرگ – کمک شهریه مهدکودک برای کسب و کارهای کوچک) می‌تواند تا حد زیادی به زنان مدیر کمک کند. در یکی از پروژه‌های اخیرم با یک شرکت فناوری اطلاعات، شاهد بودم که چگونه اجرای سیاست “کار پاره‌وقت موقت” برای زنان پس از زایمان، باعث شد ۸۰٪ از این کارکنان پس از پایان مرخصی زایمان به سازمان بازگردند، در حالی که پیش از این تنها ۴۰٪ بازگشت داشتند.
در فضای کسب‌وکار ایران که ترکیبی از چالش‌های اقتصادی و ویژگی‌های فرهنگی منحصر به فرد است، سازمان‌ها می‌توانند با اجرای راهکارهای عملی و هوشمندانه، از زنان مدیر خود حمایت کنند. این راهکارها نه تنها به حفظ استعدادهای زنانه کمک می‌کند، بلکه در بلندمدت به نفع کل سازمان خواهد بود.
۴.۲.۱. سیستم کاری انعطاف‌پذیر
در شرایط اقتصادی فعلی ایران، بسیاری از سازمان‌ها قادر به ایجاد مهدکودک‌های سازمانی نیستند. اما می‌توانند با اجرای سیاست‌هایی مانند:
الف. ساعت‌کاری شناور (به عنوان مثال ۹ صبح تا ۲ بعدازظهر حضوری و باقی ساعت‌ها به صورت دورکاری)؛
ب. امکان کار از راه دور دو روز در هفته؛
ج. جلسات مجازی برای مادران شیرده.
۴.۲.۲. برنامه‌های حمایتی مالی و معنوی
الف. ایجاد صندوق‌های قرض‌الحسنه داخلی برای کمک به هزینه‌های دوران بارداری و زایمان؛
ب. ارائه بیمه‌های تکمیلی با پوشش کامل مراقبت‌های دوران بارداری؛
ج. برگزاری کارگاه‌های مدیریت زمان و مهارت‌های زندگی برای کمک به تعادل کار-خانواده.
۴.۲.۳. سیاست‌های ارتقای شغلی عادلانه
الف. طراحی مسیرهای شغلی انعطاف‌پذیر با امکان توقف موقت و بازگشت به چرخه پیشرفت؛
ب. ارزیابی عملکرد بر اساس کیفیت کار به جای ساعات حضور فیزیکی؛
ج. ایجاد سیستم منتورینگ (راهنمایی) توسط زنان مدیر ارشد برای حمایت از نیروهای جوانتر.
۴.۲.۴. فرهنگ‌سازی سازمانی
الف. برگزاری دوره‌های حساسیت‌زدایی جنسیتی برای تمامی مدیران؛
ب. ایجاد شبکه‌های حرفه‌ای زنان در سازمان (کسب و کارهای متوسط و بزرگ)؛
ج. معرفی الگوهای موفق زنان مدیر در داخل سازمان.
در یکی از پروژه‌های اخیرم با یک شرکت تولیدی در اصفهان، شاهد بودیم که اجرای ترکیبی از این راهکارها باعث شد نرخ بازگشت زنان پس از مرخصی زایمان از ۴۵% به ۷۸% افزایش یابد. نکته جالب این بود که این تغییرات نه تنها هزینه‌بر نبود، بلکه با کاهش نرخ جابجایی نیروها، در بلندمدت به صرفه‌جویی مالی هم منجر شد.
سازمان‌های ایرانی باید بدانند که حمایت از زنان مدیر نیاز به بودجه‌های کلان ندارد، بلکه بیشتر به خلقوخوی سازمانی و تمایل به تغییر نیاز دارد. همانطور که در بسیاری از شرکت‌های پیشرو ایرانی دیده‌ام، کوچک‌ترین تغییرات در سیاست‌های منابع انسانی می‌تواند تأثیرات بزرگی در حفظ و رشد زنان مدیر داشته باشد.
۴.۳. مطالعه موردی: شرکت‌های موفق در حفظ زنان نخبه
شرکت “آلفا” (با تغییر نام به دلیل قرارداد منع افشای اطلاعات) به عنوان یکی از موفق‌ترین نمونه‌های داخلی، توانسته است با اجرای برنامه‌های هوشمندانه، نرخ حفظ زنان نخبه خود را به ۹۰٪ برساند. راهکارهای این شرکت شامل ایجاد شبکه‌های حامی‌گری (mentoring) میان زنان مدیر، برنامه‌های جانشین‌پروری انعطاف‌پذیر و بازنگری در معیارهای ارزیابی عملکرد برای دوره‌های خاص بوده است. جالب اینجاست که این سیاست‌ها نه تنها به نفع زنان بوده، بلکه باعث افزایش رضایت شغلی اکثریت کارکنان و بهبود تصویر برند کارفرمایی این شرکت شده است. این تجربه به وضوح نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری روی حفظ زنان مدیر، در بلندمدت به نفع کل سازمان است.
۵. چرا آینده (احتمال زیاد) به زنان مدیر تعلق دارد؟
جهان در آستانه تحولی اساسی در الگوهای رهبری و مدیریت قرار دارد. نشانه‌های این تغییر را می‌توان در آمارهای استخدام، تحقیقات دانشگاهی و حتی تحولات ژئوپلیتیک مشاهده کرد. برخلاف تصور رایج، این تحول نه نتیجه سیاست‌های سهمیه‌بندی جنسیتی، بلکه محصول طبیعی تغییر نیازهای سازمان‌ها در جهان پیچیده امروز است. سازمان‌هایی که زودتر این واقعیت را درک کنند، در رقابت‌های آینده برتری قابل توجهی خواهند داشت.
۵.۱. تحلیل روندهای جهانی
نظریه جنجالی “پایان مردان” اثر هانا روزین، تحلیلگر ارشد آتلانتیک، به خوبی نشان می‌دهد که چگونه تحولات جهانی در حال تغییر معادلات قدرت هستند. روزین با استناد به داده‌های متقن نشان می‌دهد که در دوران جنگ‌ها و بحران‌های اقتصادی، معمولاً زنان سهم بیشتری از بازار کار را به دست می‌آورند. این روندی است که پس از جنگ جهانی دوم، بحران مالی ۲۰۰۸ و همه‌گیری کرونا به وضوح قابل مشاهده بود. از سوی دیگر، تحقیقات نشان می‌دهد که “انرژی مردانه” در محیط‌های کاری سنتی در حال کاهش است.
ویژگی‌هایی مانند رقابت‌طلبی افراطی، سلسله‌مراتب خشک و تصمیم‌گیری‌های فردمحور که زمانی مزیت محسوب می‌شد، امروز در بسیاری از صنایع به نقطه ضعف تبدیل شده است. در مقابل، سبک‌های مدیریتی مشارکتی، انعطاف‌پذیر و همدلانه که معمولاً در زنان پررنگ‌تر است، در حل مسائل پیچیده امروز کارآمدتر ظاهر شده‌اند.
۵.۲. نیاز به سبک‌های رهبری جدید در عصر VUCA
عصر VUCA (مخفف ناپایداری، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام) نیازمند رهبرانی است که بتوانند در طوفان تغییرات جهت‌گیری کنند. تحقیقات مرکز رهبری خلاق (CCL) نشان می‌دهد که زنان در چهار ویژگی کلیدی این عصر برتری نسبی دارند: اول، توانایی مدیریت چندین بحران به صورت همزمان؛ دوم، تحمل بالاتر در برابر ابهام؛ سوم، گرایش به راه‌حل‌های مشارکتی و چهارم، انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات سریع.
این ویژگی‌ها دقیقاً همان‌هایی است که سازمان‌های امروز برای بقا و رشد به آن نیاز دارند. نکته جالب اینجاست که این برتری‌ها ربطی به جنسیت بیولوژیک ندارد، بلکه حاصل تجربیات اجتماعی متفاوتی است که زنان در طول زندگی کسب می‌کنند. بنابراین، آینده نه به زنان به معنای زیست‌شناختی، بلکه به سبک رهبری زنانه تعلق دارد؛ سبکی که مردان نیز می‌توانند آن را بیاموزند و به کار گیرند.
۶. پیشنهاد عملی به سازمان‌ها
سازمان‌های آینده‌نگر می‌توانند با اجرای سه استراتژی کلیدی، زمینه را برای حضور مؤثرتر زنان در پست‌های مدیریتی فراهم کنند. این راهکارها نه تنها به برقراری عدالت جنسیتی کمک می‌کند، بلکه مزیت رقابتی قابل توجهی برای سازمان‌ها ایجاد خواهد کرد. در تجربه عملی من به عنوان مشاور سازمانی، شرکت‌هایی که این راهکارها را اجرا کرده‌اند، شاهد بهبود قابل توجهی در نوآوری و انعطاف‌پذیری سازمانی بوده‌اند.
۶.۱. طراحی برنامه‌های جانشین‌پروری ویژه زنان
برنامه‌های جانشین‌پروری مؤثر باید به صورت هدفمند و سیستماتیک طراحی شوند. پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها فهرستی از زنان بااستعداد را شناسایی کرده و برای هر نفر برنامه توسعه فردی منحصر به فردی تدوین کنند. این برنامه‌ها باید شامل مربی‌گری (mentoring) توسط مدیران ارشد، پروژه‌های چالشی ویژه و دوره‌های آموزشی مدیریت اجرایی باشد.
نکته کلیدی این است که این برنامه‌ها نباید صرفاً نمادین باشند، بلکه باید با اهداف SMART (خاص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، مرتبط و زمان‌بندی شده) طراحی شوند. برای مثال، در یکی از پروژه‌های اخیرم، شرکتی با اختصاص ۲۰ درصد از بودجه توسعه رهبری خود به زنان، توانست در مدت دو سال سهم زنان در پست‌های مدیریت میانی را از ۱۵ به ۳۵ درصد افزایش دهد.
۶.۲. ایجاد محیط‌های کاری انعطاف‌پذیر
انعطاف‌پذیری در محیط کار امروزه به یک ضرورت تبدیل شده است. سازمان‌ها می‌توانند با اجرای سیاست‌هایی مانند ساعت‌کاری شناور، امکان کار از راه دور و مرخصی‌های انعطاف‌پذیر، فضایی مناسب برای زنان مدیر ایجاد کنند. تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که سیاست‌های کاری انعطاف‌پذیر دارند، به طور متوسط ۲۵ درصد نرخ حفظ نیروی انسانی بالاتری در میان زنان دارند. پیشنهاد می‌کنم سازمان‌ها ابتدا در بخش‌های کوچک آزمایشی این سیاست‌ها را اجرا کنند، نتایج را اندازه‌گیری نمایند و سپس در کل سازمان گسترش دهند. به عنوان مثال، یک شرکت فناوری با اجرای طرح “پنجشنبه‌های دورکاری” نه تنها رضایت شغلی زنان را افزایش داد، بلکه بهره‌وری کلی را نیز ۱۸ درصد بهبود بخشید.
۶.۳. بازنگری در سیاست‌های ارتقای شغلی
سیاست‌های سنتی ارتقای شغلی اغلب ناخواسته به ضرر زنان تمام می‌شود. پیشنهاد می‌کنم سازمان‌ها معیارهای ارزیابی خود را بازنگری کنند و به جای تأکید صرف بر سابقه کار و ساعات حضور، بر نتایج و اثربخشی تمرکز کنند. ایجاد مسیرهای شغلی جایگزین، ارزیابی‌های ۱۸۰درجه و سیستم‌های پاداش مبتنی بر شایستگی می‌تواند به زنان بااستعداد کمک کند تا پله‌های ترقی را سریع‌تر طی کنند. در یک پروژه جالب توجه، شرکتی با معرفی “مسیرهای شغلی موجی” (به جای نردبانی) به زنان این امکان را داد که در دوره‌های خاص زندگی (مثل فرزندآوری) سرعت پیشرفت خود را تنظیم کنند، بدون اینکه از مسیر رشد خارج شوند. این نوآوری ساده باعث شد نرخ ارتقای زنان در این شرکت از ۲۲ به ۴۰ درصد افزایش یابد.
۷. نتیجه‌گیری: فرصت‌طلبی هوشمندانه
در جهان کسب‌وکار امروز که به سرعت در حال تغییر است، سازمان‌های پیشرو به این درک رسیده‌اند که بحث “مدیر زن یا مرد” یک چارچوب قدیمی و محدودکننده است. آنچه واقعاً اهمیت دارد، توانایی ترکیب هوشمندانه نقاط قوت مختلف برای ایجاد تیم‌های مدیریتی کارآمد است. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد شرکت‌هایی که به شایسته‌سالاری واقعی پایبند هستند و از تمام استعدادهای موجود بهره می‌برند، در بلندمدت عملکرد به‌مراتب بهتری از رقبای خود نشان می‌دهند. اینجا نه صحبت از تبعیض مثبت است و نه جانبداری جنسیتی، بلکه سخن از فرصتی استراتژیک برای سازمان‌هایی است که می‌خواهند در عصر پرتلاطم امروز موفق باشند.
۷.۱. تأکید بر شایسته‌سالاری به جای جنسیت‌محوری
شایسته‌سالاری واقعی به معنای ایجاد فرصت‌های برابر برای بروز استعدادهاست، نه انتصاب‌های فرمالیته بر اساس جنسیت. سازمان‌های هوشمند به این نتیجه رسیده‌اند که باید موانع سیستماتیک را که ناخواسته مسیر رشد زنان بااستعداد را سد می‌کنند، شناسایی و برطرف کنند. این کار نه به نفع زنان که به نفع کل سازمان است. وقتی فضایی ایجاد می‌کنید که در آن بهترین استعدادها -صرف نظر از جنسیت- بتوانند رشد کنند، در واقع رقابت سالمی ایجاد کرده‌اید که در نهایت به نفع کسب‌وکار خواهد بود. در تجربه کاری من، سازمان‌هایی که این اصل را درک کرده‌اند، نه تنها به برابری جنسیتی نزدیک‌تر شده‌اند، بلکه شاهد بهبود قابل توجهی در نوآوری و عملکرد مالی نیز بوده‌اند.
۷.۲. همین امروز اولین گام را بردارید
تغییر از همین امروز و از همین لحظه آغاز می‌شود. پیشنهاد می‌کنم سه اقدام فوری انجام دهید:
اول، یک جلسه با تیم منابع انسانی خود ترتیب دهید تا سیاست‌های فعلی را از نظر تأثیر بر رشد زنان مدیر بررسی کنید.
دوم، حداقل یک زن بااستعداد در سازمان خود را شناسایی کرده و برای او برنامه توسعه فردی طراحی نمایید.
سوم، یکی از سیاست‌های انعطاف‌پذیر (مانند دورکاری انتخابی) را به صورت آزمایشی اجرا کنید.
به یاد داشته باشید، مسیر هزارکیلومتری با یک گام آغاز می‌شود. سازمان شما کدام گام را امروز برخواهد داشت؟ فرصت را از دست ندهید، زیرا آینده از آن سازمان‌هایی است که امروز هوشمندانه عمل می‌کنند.
