اصل سرمایه گذاری سنگین

در اقتصاد، یک اصل مهم به نام “اصل سرمایه­ گذاری سنگین” وجود دارد که می­ گوید:

“وقتی برای یک فعالیت اقتصادی، سرمایه ­گذاری می­ کنیم، تمایل داریم به هر قیمتی آن را ادامه دهیم چون برایش پول خرج کرده ­ایم.”

برای درک بهتر موضوع، اجازه بدهید مثالی را با هم بررسی کنیم:

یک شب به عنوان دورهمی، با دوستان، فامیل و… قرار می ­گذارید تا شام را در یک رستوران جدید میل کنید؛ غذا را از منو سفارش می­دهید، هزینه آن بالاست، نام رستوران معروف است و همه حسابی از آن تعریف می­ کنند. چهل دقیقه منتظر نشسته ­اید تا بالاخره غذا می­رسد؛ رنگ و بوی خوبی دارد اما مزه ­ی آن معمولی یا افتضاح است.

در این شرایط، غالب مردم چون برای این غذا هم پول زیادی صرف کرده­ اند و هم مدت زمان زیادی را به انتظار نشسته­ اند، رستوران را ترک نکرده و همان غذا را به هر زحمتی شده میل کرده و حتی برای باقیمانده آن هم، ظرف جداگانه می گیرند تا با خودشان ببرند.

یعنی اغلب مردم حاضر هستند چون پول داده ­اند، چیزی مضر یا دوست­نداشتنی را به بدن خود تحمیل کنند. جالب نیست؟!

در سازمان و مدیریت نیز همین اصل به اشکال گوناگون برقرار است. تصور بفرمایید که شرکت برای حوزه فناوری اطلاعات خود، یک نفر را استخدام کرده است؛ دوره کار آزمایشی به پایان رسیده و کارمند جدیدالورود، دو یا سه ماه مشغول به کار است؛ با گذر زمان، مدیران متوجه عملکرد ضعیف، بی ­میلی همکار به شغل و ضعف­ های خرد و کلان دیگر شده و محرز شده که کارمند، صرفاً برای حقوق آخر ماه با سازمان همکاری می­کند؛ مدیران چون عقیده دارند برای یافتن این کارمند، آگهی، مصاحبه شغلی، هزینه آموزش و… به سازمان تحمیل شده، لذا نباید در اخراج، عجله کرد.

از سوی دیگر، “فوبیای تصمیم ­گیری” نیز به متغیرهای سیستم اضافه شده و یکی دیگر از نگرانی ­های مدیران این است که آیا فرد جدید، همین شرایط را نخواهد داشت؟!

چه مشکلی ایجاد می شود؟ تصویر زیر را با هم مرور می ­کنیم.

طبق تصویر بالا، عملکرد کارمند الف، رابطه مستقیم با بهره­ وری واحد دارد (علامت + روی کمان)، یعنی اگر عملکرد کارمند الف کاهش پیدا کند، بهره­ وری واحد هم کاهش دارد و برعکس. ارتباط بهره ­وری واحد با رضایت همکاران نیز مستقیم است (علامت + روی کمان)، به همین ترتیب، افزایش رضایت همکاران، موجب افزایش رضایت مشتریان خواهد شد (و بر عکس)، و بدیهی است که با افزایش رضایت مشتریان، نیاز به اعمال سیاست­ های انضباطی (بازدارنده)، کاهش می­ یابد (رابطه برعکس و علامت روی کمان منفی است). با کاهش اعمال سیاست انضباطی، رضایت و عملکرد کارمند الف بالا می ­رود و این چرخه تداوم خواهد داشت.

آنگاه که در برابر عملکرد ضعیف کارمند الف، واکنشی نشان نمی­ دهیم و از طرف دیگر، فوبیای تصمیم­ گیری مدیران ارشد، این چرخه را تقویت می­ کند، گذر زمان نه تنها مشکلی را حل نمی ­کند بلکه طبق تصویر فوق، فقط سبب پیچیده شدن اوضاع و افزایش نارضایتی خواهد شد.

اصل سرمایه­ گذاری سنگین، در اینجا به وضوح مشاهده می ­شود که برای قطع این زنجیره، کافیست عامل را از سیستم حذف کنیم و این اقدام باید قاطع، سریع، به ­موقع و حساب شده باشد.

نکته مهم این است که منظور از این مثال، اخراج کارمندانی با عملکرد ضعیف نیست؛ در یک سیستم سالم، نظام جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و گفت­ و ­گو، دائم در حال رصد سیستم و کسب اطمینان از این است که همه چیز طبق برنامه پیش می­ رود. بدیهی است که در این میان، قرار نیست همه پرسنل نمره قبولی اخذ کرده و در هماهنگی خود با سیستم، موفق باشند؛ توجه داشته باشید که نگاه کمال­ گرایانه به مدیریت، خود یک آسیب جبران ناپذیر است.

در جمع­ بندی، می­توان گفت از این پس تلاش کنیم چیزهای اضافه و به دردنخور را، حتی اگر برای آن­ها پول داده و وقت صرف کرده­ ایم، دور بریزیم. این کار را می­ توان با خالی کردن کابینت ­ها از ظروف بی­ خاصیت، دور ریختن شیشه ­های نصفه مربا، ترشی و…، تخلیه کمد لباس­ ها و تمیز کردن اتومبیل از وسایل مازاد شروع کرد تا به مرور، به سازمان برسیم.