چگونه ذهنیت، زندگی ما را تغییر می دهد؟!

زندگی ما، تلفیقی است از “آنچه باور داریم” و “محیطی که در آن زیست می کنیم”. هر دو مفهوم، در تعامل و ارتباط تنگاتنگی با هم قرار دارند به نحوی که تغییر در یکی، موجب تغییر در دیگری خواهد شد. نکته مهم و اساسی این است که عده ای تلاش دارند ثابت کنند همه چیز در ذهن ما (درون ما) شکل می گیرد و محیط هیچ تأثیری بر عملکرد، موفقیت، شکست و نحوه زندگی ندارد؛ عده ای دیگر اما سخت عقیده دارند که ما از پیش تسلیم شده هستیم و این محیط است که برای ما تعیین تکلیف می کند!

هر دو طیف فکری نیز طرفداران و منتقدین خاص خود را دارد. هنری فورد اول، مؤسس و مالک کمپانی عظیم فورد می گوید:

“اگر فکر می کنید می توانید یا گمان می کنید که نمی توانید، در هر صورت حق با شما خواهد بود!”

هنری فورد باور داشت که یک فعل، ابتدا در ذهن ما به تکامل می رسد اما به تأثیر محیط، اشاره ای ندارد. در مقابل، عده ی دیگری عقیده دارند که این صحبت ها، گول زننده و گمراه کننده است! آیا واقعاً اگر من در ایران همان فکر و ذهنیت فرد مشابهی در دانمارک را داشته باشم، هر دو به یک نتیجه مشابه خواهیم رسید؟

من برای آزمون این رویداد، یک برنامه طولانی مدت را تدوین کردم. سال ۱۳۹۹ در یک شرکت تولیدی، چهار مدیر میانی همسطح را انتخاب و به تمام این ۴ مدیر، امکانات، اختیارات، منابع قدرت، حمایت مدیر ارشد، آموزش و تجهیزات یکسان اعطا شد. هدف این بود که بخش قابل توجهی از مسئولیت اداره سازمان را در قالب کار تیمی، به دوش مدیران همسطح گذاشته و بازخورد آن را اخذ کنیم. برای حفظ حریم خصوصی افراد، نام شرکت و افراد را در این مقاله نخواهیم آورد.

شرح آنچه گذشت

برای پیش برد بهتر بحث، چهار مدیر را به نام های زیر بشناسید:

1. آقای الف: مدیر واحد طراحی و مهندسی؛
2. آقای ب: مدیر واحد تولید و عملیات؛
3. آقای ج: مدیر کنترل کیفیت؛
4. آقای د: مدیر مالی و حسابداری.

در نخستین جلسه برگزار شده (شهریورماه ۱۳۹۹)، زمانی که هر چهار نفر در سمت مدیریت قرار گرفته و قرار بود نسبت به انجام مسئولیت، امتیازات، نحوه اقدام و… توجیه شوند، آقای الف گفت:

“… تنها چیزی که یک کارگر را راضی نگه می دارد، پول است!”

و آقای “ب”، بلافاصله حرف او را تأیید کرد. آقایان “ج” و “د” اما ساکت بودند.

از آقای الف پرسیدم یعنی تو اعتقاد داری هم اکنون یک کارگر هستی؟

پاسخ داد: بله!

آقای الف، درکی از جایگاه مدیریت و تفاوت آن با رده کارگری نداشت. به گمان او، در سازمان ها فقط القاب و عناوین تغییر می کنند، در عمل، همه برده و کارگر کارفرما هستند (حتی اگر کارفرما، بخش قابل توجهی از اختیارات، قدرت و… را به آن ها تفویض کند).

علیرغم این واکنش، تلاش شد با تفویض اختیار، تغییر لباس فرم، برگزاری دوره های آموزشی تخصصی، تغییر عنوان سازمانی، مشارکت در تصمیم گیری و در اختیار قرار دادن زمان لازم برای درک تغییرات محیطی، ذهنیت افراد را آماده پذیرش مسئولیت نماییم.

شش ماه از این تغییرات گذشت و همه در شرایط یکسان، بدون هیچگونه امتیاز ویژه ای نسبت به یکدیگر، آموزش ها و… برقرار شد و وارد سال ۱۴۰۰ شدیم. ابتدای سال ۱۴۰۰، جلسه ای با مدیرعامل و مدیر بهبود و توسعه عملکرد شرکت برگزار شد تا روند تغییرات و عملکرد این چهار مدیر، رصد شود.

به اتفاق، همه اعتراف کردند که آقای الف و آقای ب، نیاز به تمرین بیشتری دارند. دوره های آموزشی را تخصصی تر برگزار کردیم؛ گفت و گو در سازمان را توسعه داده، از مدیران، طلب برنامه و نقشه راه نمودیم. آقاین ج و د با سرعت در حال پیشرفت و توسعه بودند و آقایان الف و ب، لنگان لنگان از پشت سر، می آمدند.

آقای الف و ب، همواره لباس کار چروک، کفش های کثیف، صورت در هم و وضعیت آشفته ای داشتند اما آقایان ج و د، آراسته و مرتب در جلسات حاضر می شدند. آقایان الف و ب، علیرغم مشاهده تغییرات گسترده (انقلاب سازمانی!)، همچنان عقیده داشتند که کارگری بیش نیستند و همه چیز تحت تسلط مدیران ارشد است در حالیکه تمامی تصمیمات کلیدی سازمان، در جلسه مدیران همسطح و بدون دخالت مدیران ارشد اخذ و اجرایی می شد؛ حقوق و دستمزد به پیشنهاد مدیران، تغییر چشمگیر یافت، میانگین پاداش پرداختی به پرسنل، ده برابر میانگین جریمه ثبت شده بود و تلاش شد تمام موانع جدی که پرسنل با آن مواجه بودند، برطرف شود.

در پایان شش ماه نخست سال ۱۴۰۰، مدیران ارشد به این نتیجه رسیده بودند که آقایان الف و ب، شایستگی ماندگاری در رده مدیریت را ندارند. به عنوان مشاور، پیشنهاد شد طی جلسه ای، موضوع با حضور مدیران مذکور بررسی و نتیجه مشخص شود. مدیران الف و ب، خود را علاقمند به کار نشان داده اما گلایه داشتند که برخی امور، مطابق میل آن ها پیش نمی رود! وقتی از آن ها خواستیم امور مورد نظر را بگویند، در عمل حرفی برای گفتن وجود نداشت.

دو نکته قابل توجه در این رویداد نهفته بود:

1. نظریه پیتر یا همان اصل بی کفایتی؛
2. ذهنیت به شدت ضعیف و بسته.

به عنوان مثال، هر دو مدیر الف و ب، هیچ چشم انداز روشنی نسبت به دو سال آینده خود نداشتند! حتی در سبک لباس پوشیدن خود نیز تغییری نمی دادند؛ گویی از اینکه به رده مدیریت رسیده اند، به شدت ناراضی بودند و دلشان همان حریم امن و بدون حاشیه “کارگری” را طلب می کرد.

در پایان سال ۱۴۰۰، آقای “ب” بدون اطلاع، با مشاهده روند رو به رشد سازمان، ترک کار کرد (هراس از عدم توانمندی تطبیق با تغییرات) و آقای الف، روز به روز سطح خود را پایین آورد؛ این تغییر در عملکرد، آنقدر محسوس بود که گاهی تردید می کنم که آقای الف تلاش داشت به زبان بی زبانی بگوید دست از سر من بردارید.

اما نکته اصلی داستان، جای دیگری است.

آقایان ج و د که توانستند با توسعه فردی، جایگاه خود را در سازمان ارتقا بخشند، دو برابر آقایان الف و ب حقوق و دستمزد دریافت می کنند، پاداش اجرای برنامه به خود تعلق می دهند، سطح اختیارات و منابع قدرت در اختیارشان افزایش یافته و تا دو سال آینده، برنامه عملیاتی دارند!

هر چهار مدیر مذکور، در سطح تحصیلات، سابقه کار، ضریب هوشی و…، مشابه بودند اما آنچه تفاوت داشت، “ذهنیت” آن ها بود. فردی که علیرغم نشستن پشت میز مدیریت، خود را یک کارگر محتاج نان می داند، پس از دو سال فرصت، حمایت و…، از بزرگ شدن و تغییر هراس دارد و در نقطه مقابل، فردی که نگاه سیستمی و باور به خود داشت، روز به روز در حال رشد است.

در این رویداد، ما تلاش کردیم شرایط محیطی را دقیقاً یکسان طراحی نموده و در دسترس قرار دهیم تا نقش ذهنیت در فرآیند تغییر، خودنمایی کند.

همانطور که ملاحظه فرمودید، ذهنیت می تواند آینده شغلی و در نتیجه، زندگی ما را تحت تأثیر خود قرار دهد. ریشه این ذهنیت اما، در عدم تعادل آرکاتایپ های شخصیتی است که در بحثی دیگر، مفصل به آن خواهم پرداخت.

لذا اگر به دنبال تغییر در زندگی شغلی و شخصی خود هستیم:

1. محیط خود را تغییر دهیم؛
2. ذهنیت خود را مدیریت کنیم.

به یاد داشته باشیم که تکرار کارهای قدیمی، نتایج جدیدی برای ما به ارمغان نخواهند آورد.