ماجرای مارینتال و زنگ هشدار برای مدیران کسب و کار

آقای اتو بائر (Otto Bauer) رهبر سوسیال دموکرات‌های اتریش بود که برای نخستین مرتبه، توجه دانشمندان و پژوهشگران را به “مطالعه بیکاری در منطقه مورینتال” جلب کرد. اینکه چرا منطقه مورینتال برای این تحقیقات انتخاب شد، تحت تأثیر عوامل مختلفی از جمله نزدیکی به وین بود؛ یک مرکز تحقیقاتی در خصوص اقتصاد، در وین مشغول به فعالیت بود که می‌توانست مطالعات مارینتال را بهتر مدیریت کند. همچنین، آقای لودویگ واگنر (Ludwig Wagner) در سال ۱۹۳۰ مطالعه مشابهی در آنجا انجام داده بود که اگر این پژوهش جدید ادامه‌ی آن را دنبال می‌کرد، یک اقدام پژوهشی با اعتبار بالاتر محسوب می‌شد.

این تحقیق توسط تیمی پانزده نفره کارشناس از مرکز تحقیقات اقتصادی اتریش واقع در وین و دو نفر رابط سیاسی (همکار غیر علمی) به سرپرستی آقای پائول اف. لازارسفد (Paul F. Lazarsfeld) آغاز شد. در فوریه سال ۱۹۳۰ بود که کارخانه‌های نساجی مارینتال تعطیل شد و زمان مناسبی برای آغاز تحقیقات بود؛ در همین زمان، بنیاد راکفلر بودجه این تحقیق را تأمین کرد.

این پروژه در هفته نخست نوامبر سال ۱۹۳۱ توسط شخصی به نام دانزیگر که رهبر میدانی پروژه بود، آغاز شد (Lotte Schenk-Danzinger). او برای مطالعات اولیه، شش هفته در موقعیت حاضر و حتی در یک عملیات امداد زمستانی به نام Winterhilfe نیز فعال بود تا بتواند “اعتماد سازی” نموده و شرایط را برای جمع‌آوری اطلاعات دقیق، مهیا سازد.

آغاز ماجرا!

نکته جالب این بود که در طول پروژه، تمام اعضای فعال، هفته‌ای دو مرتبه در مرکز تحقیقات اقتصادی اتریش دور هم جمع شده و تجارب خود را گزارش و مستند می‌ساختند و برای ادامه راه، برنامه‌ریزی داشتند. لازم به ذکر اینکه من هر زمان در کسب و کارهای مختلف اقدام به تشکیل تیم (در هر حوزه) می‌کنم، این روش را پیاده کرده و اثرات سازنده‌اش را به یاری اجرای پروژه بزرگتر می‌گیرم. در سایر پژوهش‌های مشابه، معمولاً اعضای تیم در پایان پروژه دور هم جمع شده و گزارش می‌دهند که این کار، ابزار کنترل پیشگیرانه را خنثی کرده و بسیاری از فرصت‌ها، هدر می‌روند.

تابستان ۱۹۳۲ خانم ماری جاهودا که تصویر آن را در بالا دیدید، تمام گزارش‌ها و… را جمع‌آوری کرد و برای مرور آن‌ها، به کوه‌های آلپ اتریش رفت تا بتواند در سکوت و آرامش، جمع‌بندی و نتیجه‌گیری کند.

با شیوع بیکاری و تعطیلی کارخانه نساجی که آن زمان محل اصلی فعالیت کارگران بود، عملاً شهر و منطقه مورینتال به مرکز تجمع بیکارها تبدیل شده بود؛ در این زمان، برای کاهش اثرات منفی ناشی از فقر، دولت تصمیم گرفت در طرحی شبیه به پرداخت یارانه، به اندازه نجات از گرسنگی و پیشگیری از مرگ! به افراد بیکار، پول پرداخت کند.

برای درک بهتر موضوع، کارخانه یا کسب و کاری را تصور بفرمایید که به دلیل شرایط اقتصادی، رکود، اجرای برنامه‌های بازاریابی و…، با کاهش حجم سفارش مواجه شده و خطوط تولید یا مراکز خدماتی او، کم کار یا بیکار شده‌اند. هیئت‌مدیره تصمیم‌ می‌گیرد برای حفظ منافع سازمان، تعدیل نیرو نداشته و با پرداخت حداقل حقوق و دستمزد (مثلاً قانون کار)، هم از بیکاری افراد جلوگیری کند و هم به اندازه خرج روزمره، کمک مالی داشته باشد؛ این شرایطی است که مورینتهال را شبیه‌سازی خواهد کرد.

اصل مطالعات مورینتال که در مقدمه کتاب نیز به آن اشاره شده، مربوط به بررسی تبعات ناشی از بیکاری و نوعی روانشناسی اقتصادی بوده است که بعداً منجر به یک دریافت جالب می‌شود.

پنج اثر بیکاری که در مطالعات مورینتهال ثبت شد

الف. جامعه‌ی خسته

ماری جاهودا می‌گوید در کمال ناباوری، مشاهده کردیم مردم بیکار، با اینکه مثل قبل فعالیت سنگین ندارند، “خسته” هستند! وقتی پژوهشگران از مردم می‌خواستند در کاری داوطلب شده و کمک کنند، اکثراً با ابراز احساس خستگی، از انجام این کار ممانعت داشته و می‌گفتند که نیاز به استراحت دارند. این نتایج، بر خلاف تصوری بود که می‌گفت آدم بیکار، انرژی بالایی دارد و هر آن ممکن است دست به یک خرابکاری بزند.

ب. افزایش شایعه

پس از حدود هشت هفته، مردم با شایعات عجیب و غریب ابتدا در مورد شهر، سپس در مورد مسئولین و در نهایت، در مورد خودشان مواجه شدند. این شایعات، به سرعت گسترش می‌یافت و باعث شده بود مردم علیه هم، موضع گرفته و آماده تنش باشند.

ج. افزایش رفتارهای پرخاشگرانه

تیم پژوهشگر متوجه شد با گذر زمان، در اثر کوچک‌ترین اتفاقات و رویدادها، افراد (حتی کودکان) با هم درگیر شده و گاه و بی‌گاه، اوضاع از کنترل خارج می‌شود. این در شرایطی بود که مردم به دلیل دریافت “یارانه”، نگرانی بابت حداقل‌های معیشت خود نداشتند.

د. افزایش رفتارهای مجرمانه

گویی خشم درونی، باعث شده بود که برخی افراد، بدون هیچ منفعتی، اقدام به خرابکاری، حمله و… به افراد دیگر، مکان‌ها و… کنند. در این دوره بود که وقتی عده‌ای دور هم جمع می‌شدند، تقریباً سایرین مطمئن بودند که تا چند دقیقه دیگر، یک خرابکاری در سطح شهر رخ می‌دهد پس بهتر است، فرار کنند.

هـ. افزایش مصرف مواد مخدر و مشروبات الکلی

از پایان هفته سوم به بعد، برخی از شهروندان حاضر بودند از خرج روزانه خود مانند خورد و خوراک کاسته و به خرید مشروبات الکلی و مواد مخدر، بیفزایند. این رفتار، خود سبب شده بود عوامل دیگر بالا، تشدید شود.

پیشنهاد به شهردار

پس از جمع‌آوری و بررسی مطالعات، تیم پژوهشگر به شهردار وقت پیشنهاد داد در کنار پرداخت یارانه، برای مردمی که بیکار شده‌اند، کارهای مختلف معمولی ایجاد کنند تا سرگرم باشند. مانند تخریب ساختمان‌های متروک و…! ابتدا در برابر این پیشنهاد، مقاومت نشان داده شد ولی با مشاهده نتایج، مقرر شد در ازای شرکت در اقدامات ابلاغی از سوی شهردار، یارانه پرداخت شود. کارگران مشغول تخریب ساختمان‌های قدیمی شده و سپس مجبور شدند مخاله‌ها را با دقت تفکیک نموده و درون ظرف‌های مخصوص بریزند و تحویل سرپرست خود بدهند (تصاویر ضمیمه را ببینید). با این کار، پس از مدتی، هر پنج اثر بالا، شروع به کاهش داشت اما یک اثر سوء همچنان باقی مانده بود؛ افراد روابط صمیمانه و مبتنی بر اعتماد قبلی را با هم نداشتند. در کتاب ماری جاهودا نوشته شده که چاره‌ای نداریم جز صبر کردن برای تغییر نسل و فراموشی فاجعه مورینتال.

نتیجه‌گیری

اگر به هر دلیلی، کسب و کارتان درگیر رکود، کاهش سفارش، کاهش تولید، کاهش خدمات و… شده است، از بیکار نشستن افراد دور هم خودداری کنید. اثرات مورینتال، به سادگی ایجاد و به مکافات رفع (تغییر نسل) می‌شوند. از جمله مواردی که شاهد آن در کسب و کارهای ایرانی بودم:

پس از یک دوره رکود، وقتی پروژه‌ای به کسب و کار وارد می‌شد، اتمام کار آنقدر طولانی می‌شد که به زور تهدید و… از کارکنان خروجی می‌گرفتند. نرخ خرابی ماشین‌آلات و تجهیزات زیاد می‌شد. در گوشه و کنار سازمان، افراد دور هم جمع شده و مخدر مصرف می‌کردند (در بازدید سرزده، این مورد را داخل خط رنگ دیدم)؛ علیه تیم‌های اداری و بازرگانی، خشم و نفرت ایجاد شده، پس از مدتی این خشم تبدیل به کنش‌های غیرقابل کنترل می‌شود. در این شرایط، مدیران تصمیم می‌گیرند تعدیل نیرو داشته باشند که تیر خلاص بر پیکر بی‌جان فرهنگ سازمان خواهد بود.

تعدیل نیرو، این شایعه را گسترش می‌دهد که اعضای مدیریتی و اداری برای حفظ موقعیت خود، شغل ما را به خطر انداخته و با زندگی ما بازی می‌کنند. در این شرایط، جذب دوباره و احیای برند کارفرمایی، آنقدر دشوار است که برخی از کسب و کارهای ایرانی، مجبور به تغییر در ترکیب مدیران شدند.

چه باید کرد؟

لازم نیست چرخ را دوباره اختراع کنیم؛ جهان سوم بودن در کنار تمام تبعات منفی خود، یک ویژگی خیلی خوب دارد و آن این است که چون از بقیه دنیا عقب هستیم، به تجارب آن‌ها “رایگان” دسترسی داریم. شرکت مزدا در سال ۱۹۶۰ که رکود اقتصادی، کمپانی‌های بزرگ دنیا را نابود کرد (فروش کرایسلر، وام گرفتن فورد از دولت برای نخستین بار در تاریخ، ورشکستگی جنرال موتورز، انحلال RCA و خرید آن توسط SONY)، به‌جای تعدیل نیرو، افراد را در تیم بازاریابی و شناخت بازار فعال و آن‌ها را راهی بازار کرد.

پس از حدود یکسال، در حالیکه خودروسازهای دیگر، برای مشتری دست و پا می‌شکستند اما خبری نبود، مزدا سه خط تولید جدید راه اندازی کرد. این مدل، لازم نیست دقیقاً کپی شود. هر کسب و کار، فرصت‌هایی دارد که می‌تواند از آن‌ها به شکل مشابه بهره‌ بگیرد.

تعدیل نیرو، اخراج و جایگزینی، تصمیمات صفر و یک، هنر و علم خاصی نمی‌خواهد؛ آن‌جایی در برند شخصی یک مدیر تمایز ایجاد شده و رزومه شکل می‌دهد که در شرایط سخت، تصمیم‌های خاصی گرفته است که دیگران یا جرأت آن را نداشتند یا خلاقیتش را. به همین دلیل است که بارها، بارها و بارها تأکید کردم اگر مدیر هستید، پیش از هر چیز، به تفکر سیستمی، دانش روز مدیریت، مطالعه و “بینش” نیاز دارید.

فضای کسب و کارهای امروز، هیچ شباهتی به گذشته (حتی ۱۰ سال قبل) ندارد؛ چطور می‌توانیم با افکار قدیمی، شرایط جدید را مدیریت کنیم؟!