بحران نیروی کار: از یک کمبود ساده

تا یک پدیده سیستمی و فراگیر

بحران نیروی کار دیگر صرفاً به معنای نبود افراد در بازار کار نیست، بلکه تبدیل به یک پدیده پیچیده و چندوجهی شده است که ریشه‌های عمیق‌تری دارد. بسیاری از سازمان‌ها گمان می‌کنند مشکلشان صرفاً در دستمزد پایین یا کمبود نیروهای متخصص است، اما در واقع با یک اختلال سیستمی مواجه‌اند که هم جذب نیرو را دشوار می‌کند و هم نگهداری نیروهای موجود را به چالش می‌کشد. برای حل این بحران، مدیران باید نگاه خود را از مدیریت مقطعی به رویکرد سیستمی تغییر دهند. امروز دیگر بحران نیروی کار صرفاً به معنای نبود افراد جویای کار نیست، بلکه حاصل یک تغییر نسلی عمیق است. نیروی کار جوان که وارد بازار شده، ارزش‌ها، انتظارات و الگوهای رفتاری متفاوتی با نسل‌های پیشین دارد. نسل جدید بیش از هر چیز به دنبال معنا در کار، انعطاف‌پذیری، فرصت یادگیری و تجربه رشدی است که با هویت شخصی‌اش هم‌خوانی داشته باشد. این در حالی است که بسیاری از کسب‌وکارها هنوز بر مبنای مدل‌های مدیریتی و سیستم‌های منابع انسانی دهه‌های گذشته اداره می‌شوند؛ مدل‌هایی که بیشتر بر کنترل، سلسله‌مراتب خشک و نگاه ابزاری به کارکنان تکیه دارند. نتیجه چنین ناهماهنگی، افزایش نرخ خروج، بی‌انگیزگی و شکل‌گیری شکاف بین سازمان و نیروی کار است. این مقاله تلاش می‌کند نشان دهد که بحران نیروی کار یک مسئله صرفاً فردی یا مقطعی نیست، بلکه ریشه در طراحی سیستم‌های قدیمی دارد که دیگر توان پاسخگویی به نیازهای نسل جدید را ندارند. ما در ادامه بررسی می‌کنیم که چرا این شکاف ایجاد شده، چگونه حلقه‌های بازخورد منفی بحران را تشدید می‌کنند و مهم‌تر از همه، چه نقشه راهی برای بازطراحی سیستم‌های جذب و نگهداری وجود دارد تا سازمان‌ها بتوانند از این بحران عبور کرده و به یک ساختار پایدار و آینده‌نگر دست پیدا کنند.

چرا سازمان‌ها با بحران نیروی کار

مواجه می‌شوند؟ ریشه‌های یک مشکل پیچیده

بسیاری از مدیران وقتی از بحران نیروی کار سخن می‌گویند، ذهنشان مستقیماً به سمت «کمبود افراد در بازار»، «تنبل شدن نسل جدید»، «بیسوادی و مهارت‌های پایین متقاضیان شغلی» و به‌صورت کلّی، ایرادات بیرونی سازمان می‌رود. اما واقعیت این است که مشکل تنها بیرون از سازمان نیست، بلکه بخش عمده آن درون خود سازمان ریشه دارد. شرکت‌هایی که فاقد سیستم‌های جذب و نگهداری پایدار هستند، حتی در شرایطی که بازار نیروی کار اشباع باشد، همچنان درگیر جابه‌جایی و کمبود نیروی انسانی خواهند بود. این بحران نتیجه یک سری الگوهای رفتاری و تصمیم‌گیری درونی است که با گذر زمان به چرخه‌ای معیوب تبدیل می‌شود. سازمان‌ها در ایران با بحران نیروی کار مواجه‌اند چون معمولاً ساختارهای سنتی مدیریت منابع انسانی، انتظارات نسل جدید نیروی کار و واقعیت‌های اقتصادی به‌طور همزمان در تعارض با یکدیگر قرار گرفته‌اند. آمار رسمی مرکز آمار ایران نشان می‌دهد که در سال ۱۴۰۲ نرخ بیکاری کُل کشور به ۸٫۱٪ رسیده است و نرخ بیکاری جوانان ۱۵ تا ۲۴ سال حدود ۲۱٫۲٪ است. این در حالی است که باوجود کاهش نرخ بیکاری، سهم اشتغال ناقص به ۸٫۲٪ رسیده و تعداد افراد شاغل در برخی مقاطع فصلی کاهش یافته‌ است؛ مثلاً در زمستان ۱۴۰۲، حدود ۵۸۲ هزار نفر کمتر از شاغلان فصل پیش بوده‌اند.

فارغ از آمار بیکاری، ترک شغل (Turnover) یکی از شاخص‌های مهم بحران است. مطالعات در ایران نشان می‌دهند که دلیل اول کارکنان برای ترک شغل، «پایین بودن درآمد» است، پس از آن «شرایط کاری نامناسب»، «نبود امنیت شغلی»، «نبود مسیر رشد شغلی» و «عدم تطبیق فرهنگ سازمان با ارزش‌ها و توقعات شخصی» در رتبه‌های بعدی قرار دارند. علاوه بر این، نرخ مشارکت اقتصادی در ایران حدود ۴۰–۴۲٪ است؛ یعنی تنها حدود چهار نفر از ده نفر در سن کار فعال‌اند. نسل جدید (جوانان تحصیلکرده‌ یا نسل Z) انتظار دارد کاری معنا‌دار، محیط انعطاف‌پذیر، فرصت یادگیری مستمر و تعادل زندگی-کار داشته باشد اما سازمان‌ها معمولاً فرایند جذب سنتی، ساختار سلسله‌مراتبی سخت، ساعت‌های کار غیرقابل انعطاف و برنامه‌های رشد شغلی مبهم دارند. این ناهم‌خوانی‌ها باعث می‌شوند نیروی کار جوان، نه به‌خاطر نبود شغل، بلکه به‌دلیل نبود تطابق بین توقع و واقعیت، محل کار را ترک کند یا جذب نشود. بنابراین مشکل سازمان‌ها تنها کمبود نیروی کار نیست، بلکه فقدان طراحی سیستم‌های متناسب با نسل جدید است که بتواند انتظارات اقتصادی، روانی و ارزش‌محور آن‌ها را پاسخگو باشد؛ در حالی که بسترهای اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی نیز فشارهایی مانند تورم، عدم ثبات حقوق واقعی و هزینه‌های زندگی را به موضوع اضافه می‌کنند.

فراتر از کمبود: وقتی مشکل در

سیستم جذب و نگهداری است

اگر به بسیاری از سازمان‌ها نگاه کنیم، خواهیم دید که فرآیند جذب آن‌ها محدود به انتشار یک آگهی (آن هم به شیوه بیست سال پیش) و انجام چند مصاحبه کوتاه که شبیه جلسه تفهیم اتهام است می‌شود. اما جذب نیروی کار صرفاً انتخاب فردی برای پُر کردن یک صندلی خالی نیست؛ این یک فرآیند چندمرحله‌ای است که از طراحی تجربه متقاضی تا آموزش و ادغام در فرهنگ سازمانی را شامل می‌شود. سازمان‌هایی که تنها به «پُر کردن جای خالی» فکر می‌کنند، به‌جای ساختن یک سیستم پایدار، در دام استخدام‌های شتاب‌زده و ناکارآمد گرفتار می‌شوند. از سوی دیگر، نگهداری نیرو نیز به همین اندازه اهمیت دارد. کارمندی که احساس می‌کند تنها یک ابزار برای انجام وظایف روزمره است، دیر یا زود سازمان را ترک خواهد کرد. اینجاست که بحران نیروی کار نه در بازار، بلکه در بطن سازمان شکل می‌گیرد.

همانطور که اشاره شد، سیستم جذب و نگهداری نیروی کار تنها به معنای استخدام افراد و پرداخت حقوق به آن‌ها نیست، بلکه یک معماری جامع و هوشمند است که چرخه زندگی کارمند را از لحظه آشنایی با سازمان تا زمان بلوغ حرفه‌ای و حتی پس از خروج احتمالی او مدیریت می‌کند. سازمان‌هایی که فاقد چنین سیستمی هستند، معمولاً در یک چرخه معیوب گرفتار می‌شوند؛ استخدام‌های شتاب‌زده، خروج زودهنگام، هزینه‌های بالای جایگزینی و کاهش بهره‌وری. اجزای اصلی این سیستم شامل سه لایه کلیدی است. نخست، سیستم جذب که تنها به انتشار آگهی محدود نمی‌شود، بلکه برند کارفرمایی، تجربه متقاضی (Candidate Experience) و فرآیند انتخاب عادلانه و حرفه‌ای را در بر می‌گیرد. لایه دوم، سیستم نگهداری است که به ایجاد حس تعلق، فرصت رشد شغلی، مسیر ارتقا، یادگیری مداوم و پاداش عادلانه می‌پردازد. لایه سوم، سیستم توسعه و وفادارسازی است که با برنامه‌های مشارکت، انعطاف‌پذیری کاری و فرهنگ سازمانی قوی، نیروی کار را از «کارمند ساده» به «حامی برند» تبدیل می‌کند.

طراحی این سیستم نیازمند تفکر سیستمی و نگاه بلندمدت است. مدیران باید حلقه‌های بازخورد مثبت ایجاد کنند؛ به‌گونه‌ای که هر استخدام موفق، منجر به افزایش انگیزه در کارکنان فعلی و جذب استعدادهای جدید شود. ابزارهایی مثل ارزیابی مستمر رضایت کارکنان، تحلیل داده‌های منابع انسانی، برنامه‌های آموزشی هدفمند و تعریف مسیر شغلی شفاف، پایه‌های این طراحی هستند. نکته کلیدی این است که سیستم جذب و نگهداری تنها یک فرایند منابع انسانی نیست، بلکه یک استراتژی سازمانی است که بر برند کارفرمایی، بهره‌وری و مزیت رقابتی اثر مستقیم دارد. سازمانی که چنین سیستمی را پیاده کند، نه‌تنها با کمبود نیروی کار مواجه نمی‌شود، بلکه خود را به مقصدی جذاب برای استعدادها تبدیل می‌نماید. این همان نقطه‌ای است که بحران نیروی کار از تهدید به فرصت تبدیل می‌شود.

حلقه‌های بازخورد منفی: وقتی خروج یک نفر،

به فرار گروهی تبدیل می‌شود!

یکی از ویژگی‌های بحران نیروی کار این است که اغلب با یک موج کوچک شروع می‌شود و به‌سرعت به یک بحران فراگیر تبدیل می‌گردد. خروج یک نیروی کلیدی باعث افزایش فشار کاری بر سایرین می‌شود. این فشار نه‌تنها کیفیت عملکرد را کاهش می‌دهد، بلکه نارضایتی و فرسودگی بیشتری ایجاد می‌کند. در نتیجه، دیگران نیز به دنبال فرصت‌های جایگزین می‌گردند و چرخه خروج سرعت می‌گیرد. اگر مدیران این حلقه بازخورد منفی را درک نکنند، به‌جای حل مسئله، به اقدامات مقطعی مانند افزایش موقت حقوق یا وعده‌های غیرعملی روی می‌آورند که تنها به تعمیق بحران منجر می‌شود.

یکی از مهم‌ترین سازوکارهای پنهان در بحران نیروی کار، شکل‌گیری حلقه‌های بازخورد منفی است. این مفهوم در ادبیات تفکر سیستمی (Senge, 1990; Meadows, 2008) بارها بررسی شده و نشان می‌دهد که یک رویداد کوچک می‌تواند با تقویت متوالی پیامدهای خود، به بحرانی فراگیر تبدیل شود. در محیط‌های کاری، خروج یک کارمند کلیدی تنها به معنای یک صندلی خالی نیست؛ بلکه بار کاری سایر کارکنان افزایش می‌یابد، فشار روانی و استرس بالا می‌رود و حس بی‌عدالتی یا بی‌ثباتی در تیم شکل می‌گیرد. این وضعیت به کاهش رضایت شغلی و افت انگیزه می‌انجامد و در نهایت، احتمال ترک سایر اعضای تیم را افزایش می‌دهد. پژوهش‌های حوزه مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهد که پدیده Turnover Contagion یا «سرایت ترک شغل» یک واقعیت علمی است. مثلاً مطالعه‌ای در مجله Academy of Management Journal (Felps et al., 2009) نشان داده است که خروج یک عضو می‌تواند به‌طور مستقیم بر تصمیم دیگران برای ترک سازمان اثر بگذارد، به‌ویژه زمانی که افراد حس کنند دلایل خروج مشابه است یا شرایط کاری بهبود نخواهد یافت.

در ایران نیز گزارش‌های منابع انسانی حاکی از آن است که ترک یک نیروی کار متخصص، به‌ویژه در صنایع دانش‌بنیان، اغلب به موج استعفاهای زنجیره‌ای منجر می‌شود. در چنین شرایطی، افزایش حقوق یا جذب نیروی جایگزین به‌تنهایی کافی نیست؛ زیرا مسئله در سطح سیستم نگهداری و فرهنگ سازمانی ریشه دارد. درک حلقه‌های بازخورد منفی برای مدیران حیاتی است، چون تنها با شکستن این چرخه می‌توان بحران را کنترل کرد. این امر نیازمند اقداماتی همچون بازطراحی بار کاری، گفت‌وگوی شفاف با کارکنان و تقویت حس امنیت روانی است؛ اقداماتی که جلوی سرایت ترک شغل را می‌گیرند و سیستم را به تعادل بازمی‌گردانند.

نقشه راهی برای حل بحران:

طراحی سیستم جذب و نگهداری پایدار

حل بحران نیروی کار نیازمند تغییر رویکرد از «مدیریت مقطعی» به «طراحی سیستمی» است. مدیران باید فراتر از اقدامات واکنشی، یک نقشه راه جامع طراحی کنند که هم جذب نیرو را تسهیل کند و هم انگیزه ماندگاری را افزایش دهد. این نقشه راه سه گام کلیدی دارد که هرکدام بخشی از معماری یک سیستم پایدار را می‌سازد.

گام اول.

بازنگری در مدل ذهنی: از کارمند به سرمایه انسانی

نخستین گام در حل بحران نیروی کار این است که مدیران مدل ذهنی خود را اصلاح کنند. در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، نیروی انسانی هنوز به‌عنوان «هزینه» تلقی می‌شود؛ چیزی که باید کنترل و کاهش یابد. نتیجه چنین نگاهی این است که تصمیم‌های کلیدی مثل استخدام، آموزش یا ارتقای شغلی همیشه با رویکرد صرفه‌جویی مقطعی گرفته می‌شوند. اما در واقعیت، هر کارمند سرمایه‌ای استراتژیک است که می‌تواند ارزش‌آفرینی بلندمدت ایجاد کند.

برای عملی کردن این تغییر، مدیران باید سه اقدام کلیدی انجام دهند. نخست، ارزش واقعی هر کارمند را با محاسبه هزینه جایگزینی بسنجند؛ یعنی هزینه آگهی، جذب، آموزش، افت بهره‌وری و زمان لازم تا فرد جدید به نقطه بلوغ برسد. این عدد معمولاً چند برابر حقوق ماهانه است و نشان می‌دهد حفظ نیرو به‌مراتب به‌صرفه‌تر از جایگزینی است. دوم، مدیر باید شاخص‌های عملکرد منابع انسانی مثل نرخ ماندگاری، رضایت کارکنان و بهره‌وری فردی را همانند شاخص‌های مالی در جلسات مدیریتی پیگیری کند. سوم، باید در ارتباطات داخلی سازمان، زبان جدیدی شکل بگیرد؛ به‌جای «کارگر» یا «پرسنل»، از واژه‌هایی مثل «سرمایه انسانی» و «شریک سازمانی» استفاده شود تا پیام تغییر در نگرش منتقل گردد.

نقد سیستمی بر مدل ذهنی

هزینه‌ای در مدیریت نیروی کار

وقتی مدیری با اطمینان می‌گوید: «با آوردن کارگر ارزان‌قیمت افغان بحران حل می‌شود» یا «هزینه‌های پنهان نیروی کار مهم نیست، چون تولید بالا همه‌چیز را جبران می‌کند»، در واقع گرفتار خطای شناختی هزینه‌محور شده است. این طرز فکر، بحران نیروی کار را ساده‌سازی می‌کند و از درک ماهیت سیستمی آن بازمی‌ماند. فرض کنیم یک کارخانه برای پُر کردن ظرفیت، ۱۰۰ نیروی کار ارزان‌تر استخدام کند. در نگاه اول، هزینه حقوق کاهش می‌یابد؛ مثلاً اگر متوسط حقوق یک کارگر ایرانی ۱۲ میلیون تومان باشد و کارگر جایگزین ۸ میلیون تومان، مدیر به‌ظاهر ۴۰۰ میلیون تومان در ماه صرفه‌جویی می‌کند. اما در لایه‌های سیستمی، ماجرا کاملاً متفاوت است. کاهش مهارت و تعهد شغلی این گروه می‌تواند نرخ خطا در تولید را تنها ۳ درصد افزایش دهد. اگر ارزش ماهانه تولید ۲۰ میلیارد تومان باشد، همین ۳ درصد معادل ۶۰۰ میلیون تومان زیان مستقیم ناشی از دوباره‌کاری و مرجوعی‌هاست. در عمل، نه‌تنها صرفه‌جویی ادعایی از بین می‌رود، بلکه هزینه پنهان بیشتری ایجاد می‌شود.

از سوی دیگر، اتکا به «سرعت تولید برای جبران هزینه‌ها» همان توهم بهره‌وری است. طبق پژوهش‌های دانشگاه MIT، افزایش شتاب‌زده تولید بدون ارتقای بهره‌وری واقعی، به مرور باعث استهلاک تجهیزات، افت کیفیت و فرسودگی نیروی انسانی می‌شود. این اثرات به شکل حلقه بازخورد منفی عمل می‌کنند: تولید بیشتر، خطاهای بیشتر، شکایات مشتریان، از دست دادن بازار و در نهایت کاهش سودآوری. در نگاه سیستمی، بحران نیروی کار با جایگزینی ارزان یا نادیده گرفتن هزینه‌های پنهان حل نمی‌شود. این مدل ذهنی، تنها مثل تزریق مُسکن است؛ درد برای مدتی خاموش می‌شود، اما بیماری در حال پیشروی است. راهکار پایدار، سرمایه‌گذاری بر کیفیت سرمایه انسانی، آموزش، انگیزش و فرهنگ سازمانی است؛ نه جستجوی کوتاه‌مدت برای «راه‌حل‌های ارزان».

گام دوم.

شناسایی نقاط اهرمی: از حقوق تا فرهنگ سازمانی

دومین گام، تمرکز بر نقاط اهرمی واقعی است؛ یعنی عواملی که بیشترین تأثیر را بر جذب و نگهداری دارند. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند افزایش حقوق تنها راه‌حل است، اما پژوهش‌ها نشان داده‌اند که اگرچه حقوق و مزایا مهم‌اند، اما در بلندمدت تجربه کارمند (Employee Experience) عامل اصلی ماندگاری یا خروج اوست. برای شناسایی این نقاط اهرمی، مدیر باید از ابزارهای ساده اما مؤثر شروع کند. یک نظرسنجی داخلی طراحی کنید و از کارکنان بپرسید: «سه دلیل اصلی برای ماندن در سازمان چیست و سه دلیل اصلی برای ترک چیست؟» تحلیل همین داده‌های ساده می‌تواند نقاط فشار واقعی را مشخص کند. گاهی مسئله مسیر رشد مبهم است، گاهی عدالت سازمانی، گاهی سبک رهبری مدیران میانی. پس از شناسایی، باید اقدامات کوچک اما هدفمند تعریف شود. اگر مسیر رشد مشکل است، طراحی یک نقشه شغلی شفاف ضروری است. اگر فرهنگ سازمانی مسئله‌ساز است، برگزاری کارگاه‌های گفت‌وگوی باز و بازخورد دوسویه می‌تواند اثرگذار باشد. اگر عدالت مالی مطرح است، شفاف‌سازی فرمول‌های حقوق و مزایا و ایجاد نظام جبران خدمات منصفانه اعتماد را بازسازی می‌کند. این گام به مدیران کمک می‌کند منابع محدود را به‌جای خرج شدن روی اقدامات پراکنده، روی نقاط کلیدی متمرکز کنند. به بیان ساده، وقتی نقاط اهرمی به‌درستی شناسایی شوند، هر واحد سرمایه‌گذاری در منابع انسانی چند برابر بازده خواهد داشت.

گام سوم.

طراحی یک سیستم جذب و نگهداری هوشمند

گام نهایی، طراحی یک سیستم هوشمند است که نه‌تنها بحران را مدیریت می‌کند، بلکه آن را پیش‌بینی و پیشگیری می‌کند. سیستم جذب و نگهداری هوشمند مانند یک چرخه مداوم عمل می‌کند: جذب مناسب ← آموزش و ادغام سریع ← مسیر رشد روشن ← ارزیابی و بازخورد مداوم ← وفادارسازی و توسعه. برای پیاده‌سازی این چرخه، چند اقدام عملی پیشنهاد می‌شود. نخست، فرآیند جذب باید بر اساس برند کارفرمایی بازطراحی شود؛ یعنی سازمان در ذهن متقاضیان به‌عنوان محیطی جذاب و قابل اعتماد شناخته شود. این امر با حضور فعال در شبکه‌های اجتماعی، شفافیت در آگهی‌ها و نمایش فرهنگ واقعی سازمان محقق می‌شود. دوم، برنامه Onboarding ساختارمند طراحی کنید؛ به‌گونه‌ای که کارمند جدید در ۹۰ روز نخست، آموزش کافی ببیند، با تیم آشنا شود و اهداف شفاف داشته باشد. سوم، سیستم ارزیابی منظم رضایت و مشارکت کارکنان ایجاد کنید؛ مثلاً هر سه ماه یک‌بار از کارکنان بازخورد ساختاریافته بگیرید و نتایج را عملی کنید.

در کنار این‌ها، باید مسیر پیشرفت شغلی (Career Path) برای هر نقش تعریف شود تا نیرو بداند در سه یا پنج سال آینده چه جایگاهی خواهد داشت. همچنین، طراحی برنامه‌های توسعه مهارت و فرصت‌های یادگیری، نیروی کار را به رشد بلندمدت در سازمان پیوند می‌زند. با چنین سیستمی، سازمان از واکنش‌های کوتاه‌مدت به سمت پیشگیری و رشد پایدار حرکت می‌کند و نیروی کار نه‌تنها جذب می‌شود، بلکه به سفیران وفادار برند تبدیل خواهد شد.

نتیجه‌گیری: از یک مشکل مقطعی

تا یک توانمندی استراتژیک

بحران نیروی کار را نمی‌توان با نگاه کوتاه‌مدت یا راه‌حل‌های سطحی برطرف کرد. بسیاری از مدیران هنوز با ذهنیت سنتی و هزینه‌محور به مسئله نگاه می‌کنند و تصور دارند که با آوردن نیروی ارزان یا افزایش تولید، می‌توانند از هزینه‌های انسانی شانه خالی کنند. این شیوه تفکر نه‌تنها ساده‌لوحانه است، بلکه در عمل به یک چرخه ویرانگر منجر می‌شود. وقتی سازمان به جای سرمایه‌گذاری بر کیفیت نیروی انسانی، صرفاً به کاهش دستمزد یا فشار بر تولید فکر می‌کند، عملاً بذر بحران‌های بعدی را در دل سیستم می‌کارد. نتیجه چنین نگاهی، افت بهره‌وری، فرسودگی نیروی انسانی، نارضایتی مشتری و در نهایت کاهش سهم بازار است.

باید پذیرفت که بحران نیروی کار یک مسئله سیستمی است؛ یعنی پیامد تصمیم‌های مدیریتی در حلقه‌های بازخورد منفی بازتولید می‌شود. مدیرانی که امروز فکر می‌کنند با کارگر ارزان یا بی‌توجهی به هزینه‌های پنهان می‌توانند سود کوتاه‌مدت به دست آورند، فردا خودشان گرفتار هزینه‌های سنگین دوباره‌کاری، افت کیفیت و ترک نیروهای کلیدی می‌شوند. هر استعفای یک کارمند متخصص، فقط یک صندلی خالی نیست؛ بلکه آغاز موجی از بی‌اعتمادی و خروج دیگران است. وقتی این چرخه فعال شود، جایگزین کردن نیرو تقریباً غیرممکن می‌شود و هزینه‌های پنهان آن بسیار فراتر از حقوق پرداختی خواهد بود. این بحران در حقیقت یک آینه است؛ آینه‌ای که نشان می‌دهد بسیاری از مدل‌های ذهنی مدیریتی ما هنوز در عصر صنعتی باقی مانده‌اند، جایی که نیروی کار صرفاً به‌عنوان یک عامل تولید دیده می‌شد. در حالی که دنیای امروز، سرمایه انسانی را به‌عنوان مزیت رقابتی اصلی سازمان‌ها می‌شناسد. تغییر نسل نیروی کار، تغییر انتظارات و تغییر سبک زندگی ایجاب می‌کند که سازمان‌ها نیز در مدل‌های جذب و نگهداری خود بازطراحی جدی انجام دهند.

اگر مدیران به جای مدیریت هزینه، به پرورش سرمایه انسانی بیندیشند، بحران نیروی کار نه تهدید، بلکه به فرصتی برای ایجاد یک توانمندی استراتژیک تبدیل می‌شود. اما تا زمانی که نگاه کوتاه‌مدت و تفکر سنتی حاکم است، بحران نه‌تنها حل نمی‌شود بلکه هر روز در قالب‌های تازه‌تر و پیچیده‌تر بازتولید خواهد شد. اینجا نقطه‌ای است که یا مدیران شجاعت بازنگری سیستمی را دارند، یا باید آماده باشند هزینه‌های سنگین اشتباهات خود را در آینده بپردازند. اگر گمان می‌کنید نسل جدید، همچنان حاضر است ساعت ۰۵:۰۰ صبح، قابلمه به دست، کنار تیر چراغ برق، منتظر مینی‌بوس داغون و ضایعاتی که سرویس شرکت شماست ایستاده، به محل کار بیاید، با انواع و اقسام بی‌عدالتی‌ها، کمبودها، خشونت‌های کلامی و…، برای ماهیانه ۱۲ میلیون تومان کار کند، با همان سرویس، ساعت ۱۸:۰۰ به منزل برگردد، آینده کسب و کارتان روشن نیست.