مهارت تفکر و تصمیم‌گیری چیست؟ + ۴ مدل کاربردی

برای مدیران و کارآفرینان ایرانی

تفکر و تصمیم‌گیری دقیقاً یعنی چه؟ تعریفی فراتر از انتخاب کردن

تفکر و تصمیم‌گیری دو فرآیند شناختی درهم‌تنیده اما مجزا هستند. تفکر به معنای پردازش فعال اطلاعات، تحلیل روابط علّی (علّت و معلوم چیست؟ را اینجا بخوانید) و سازمان‌دهی ذهنی داده‌های پراکنده برای ساختن یک تصویر منسجم از واقعیت است. تصمیم‌گیری اما نقطه پایان این زنجیره نیست؛ بلکه لحظه‌ای است که ذهن از میان گزینه‌های موجود، یک مسیر اقدام را برمی‌گزیند و مسئولیت شناختی و عملی آن انتخاب را می‌پذیرد. تمایز ظریف اما حیاتی این دو در آن است که می‌توان ساعت‌ها تفکر کرد اما هیچ تصمیمی نگرفت و همچنین می‌توان بی‌محابا تصمیم گرفت بی‌آنکه تفکر واقعی رخ داده باشد. هر دو حالت در کسب‌وکار فاجعه‌آفرین هستند. یک تحلیل کتاب‌سنجی گسترده از مقالات علمی پنج سال اخیر نشان می‌دهد که تفکر نقادانه، تفکر سیستمی و تفکر طراحی سه رویکرد غالب در ادبیات تصمیم‌گیری سازمانی هستند (م). نکته مهم اینجاست که تفکر نقادانه اغلب به عنوان یک «مهارت» و تفکر سیستمی به عنوان یک «رویکرد» طبقه‌بندی می‌شود که نشان می‌دهد اولی قابل تمرین و اکتساب است و دومی نیازمند یک تغییر پارادایم در نگاه به مسائل. پژوهش جدیدی در دانشگاه هاروارد نیز نشان داده که تصمیم‌گیری حساس به زمینه، هزینه ذهنی قابل توجهی تحمیل می‌کند و انسان‌ها به طور تطبیقی پیچیدگی تصمیمات خود را بر اساس منابع شناختی در دسترس تنظیم می‌کنند (م). بنابراین تفکر و تصمیم‌گیری مؤثر یعنی پیش از هر انتخاب، از خود بپرسیم که آیا این تصمیم محصول تفکر ساختاریافته است یا واکنشی به فشار لحظه؟

چرا در سال‌های آتی، کیفیت تفکر از کمیّت اطلاعات مهم‌تر شده است؟

پژوهشی که نتایج آن در سال ۲۰۲۶ در کنفرانس بین‌المللی مدیریت اطلاعات منتشر شد، پرده از حقیقتی نگران‌کننده برداشت، در شرایط کمبود اطلاعات، تصمیم‌گیرندگان به جای جستجوی شواهد بیشتر، شکاف‌های داده‌ای را با کلیشه‌ها و مفروضات تأییدنشده پُر می‌کنند (م). این یافته به تنهایی کافی است تا نشان دهد چرا در عصر انفجار داده، کیفیت تفکر از کمیت اطلاعات پیشی گرفته است. ما در محاصره اعداد و ارقام هستیم اما ذهن ما میان‌بُرهای شناختی را به تحلیل عمیق ترجیح می‌دهد. مطالعه دیگری که روی ۱۲۴۰ مصرف‌کننده از چهار قاره انجام شد، نشان داد خستگی دیجیتال ناشی از بمباران اطلاعاتی، توانایی پردازش و رضایت از تصمیمات را به طور معناداری کاهش می‌دهد و افراد به سمت تصمیمات تکانشی یا اجتنابی سوق پیدا می‌کنند (م). این یعنی درست زمانی که به بیشترین دقت نیاز داریم، ذهن ما از فرط ورودی‌های اضافه، فلج می‌شود. پژوهش سومی از دانشگاه سوربن نیز تأیید می‌کند که در شرایط عدم قطعیت (درست مانند فضای اقتصادی ایران)، باورهای پیشین ما وزن بیشتری در تصمیم‌گیری پیدا می‌کنند و اگر این باورها بررسی نشده باشند، تصمیمات ما آینه تعصباتمان خواهند شد نه واقعیت‌های بازار (م). بنابراین در سال‌های آتی، برنده میدان کسی نیست که داده‌های بیشتری ذخیره کرده باشد، بلکه کسی است که پیش از غرق شدن در داده، چارچوبی برای پرسیدن سؤال درست، شناسایی سوگیری‌های خود و تمیز دادن سیگنال از نویز در ذهن خود ساخته باشد.

آشنایی با انواع تفکر

تحلیل کتاب‌سنجی گسترده‌ای که در دانشگاه کمبریج روی اسناد پژوهشی پنج سال اخیر انجام شده، پنج نوع تفکر غالب در ادبیات علمی را شناسایی کرده است؛ تفکر نقادانه، تفکر طراحی، تفکر خلاق، تفکر سیستمی و تفکر محاسباتی (م). تفکر نقادانه که بیشترین فراوانی را در میان این پنج نوع دارد، بر ارزیابی منطقی ادعاها، شناسایی مفروضات پنهان و تمیز استدلال معتبر از سُست تمرکز دارد. این نوع تفکر مانند یک فیلتر عمل می‌کند که پیش از ورود اطلاعات به سیستم تصمیم‌گیری، آنها را غربال می‌کند. تفکر سیستمی اما لنز دوربین را عوض می‌کند و به جای دیدن اجزای جداگانه، روابط متقابل، حلقه‌های بازخورد و تأخیرهای زمانی بین علّت و معلول را نمایان می‌سازد. نکته جالب این پژوهش آن است که تفکر سیستمی در میان رشته‌های مختلف دانشگاهی بیشترین توزیع متوازن را دارد، یعنی از مهندسی تا علوم اجتماعی کاربرد دارد (م). تفکر طراحی که در سال‌های اخیر رشد چشمگیری داشته، رویکردی انسان‌محور و تکراری به حل مسئله است که به جای تحلیل فلج‌کننده، بر نمونه‌سازی سریع و یادگیری از بازخورد تأکید می‌کند. تفکر خلاق نیز اغلب در کنار تفکر نقادانه ظاهر می‌شود و ترکیب این دو، موتور محرکه نوآوری است، نقادی برای پالایش ایده‌های خام و خلاقیت برای گریز از کلیشه‌های ذهنی. تفکر محاسباتی اما مهارت تجزیه مسائل پیچیده به اجزای کوچکتر و قابل مدیریت است، دقیقاً به شیوه‌ای که یک برنامه‌نویس کُد می‌زند. یک تصمیم‌گیرنده خبره، بر اساس ماهیت مسئله، بین این شیوه‌های تفکر جابجا می‌شود، برای انتخاب تأمین‌کننده از تفکر نقادانه، برای بازطراحی فرآیندهای سازمانی از تفکر سیستمی، برای توسعه محصول جدید از تفکر طراحی و برای بهینه‌سازی منابع از تفکر محاسباتی بهره می‌برد.

چگونه تصمیم می‌گیریم؟

مطالعه‌ای که در دانشگاه هاروارد روی مکانیسم‌های عصبی تصمیم‌گیری انجام شد، نشان می‌دهد انسان‌ها به طور ناخودآگاه پیچیدگی تصمیمات خود را بر اساس یک تحلیل هزینه-فایده ذهنی تنظیم می‌کنند (م). به بیان ساده، مغز ما دائماً در حال سبک و سنگین کردن این است که «آیا این تصمیم ارزش صرف انرژی ذهنی بیشتر را دارد یا نه». نکته جالب این پژوهش آن است که هزینه ذهنی تصمیم‌گیری به صورت غیرخطی افزایش می‌یابد، دوبرابر کردن پیچیدگی یک انتخاب، انرژی ذهنی مصرفی را بیش از دوبرابر می‌کند. این یافته توضیح می‌دهد که چرا در پایان یک روز پُر از تصمیم‌های ریز و درشت، توانایی ما برای انتخاب‌های مهم به شدت افت می‌کند. از سوی دیگر، پژوهش دانشگاه سوربن نشان می‌دهد که باورهای ما مانند لنزی عمل می‌کنند که اطلاعات جدید از آن عبور می‌کنند (م). ما داده‌های خام را پردازش نمی‌کنیم، بلکه تفسیر خود از داده‌ها را می‌بینیم. این سوگیری تأییدی که یکی از پایدارترین خطاهای شناختی انسان است، باعث می‌شود اطلاعات همسو با باورهای قبلی را راحت‌تر بپذیریم و شواهد مخالف را نادیده بگیریم یا سختگیرانه‌تر ارزیابی کنیم. پژوهش دیگری از دانشگاه اروپای مرکزی نشان داد که حتی بستر یادگیری (رقابتی در برابر مشارکتی) نیز استراتژی جستجوی اطلاعات ما را تغییر می‌دهد؛ افرادی که در فضای رقابتی قرار دارند، بیشتر به دنبال تأیید دیدگاه خود می‌گردند، در حالی که فضای مشارکتی به کاوش عمیق‌تر و یادگیری پایدارتر منجر می‌شود (م). بنابراین فرآیند تصمیم‌گیری ما ترکیبی است از محاسبات ناخودآگاه مغز برای صرفه‌جویی در انرژی، فیلترهای باورهای پیشین که واقعیت را رنگ می‌کنند و زمینه اجتماعی که تعیین می‌کند اصلاً به دنبال چه اطلاعاتی بگردیم. آگاهی از این سه لایه پنهان، اولین قدم برای تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر است.

۴ مدل اجرایی برای تفکر عمیق و تصمیم‌گیری دقیق در محیط کار

دانستن تعاریف تفکر و تصمیم‌گیری تا زمانی که به یک چارچوب قابل اجرا در لحظات پرتنش کاری تبدیل نشود، کمکی به بهبود عملکرد شما نخواهد کرد. مشکل بسیاری از مدیران و کارآفرینان ایرانی این نیست که اهمیت تصمیم‌گیری را نمی‌دانند، بلکه این است که در میانه فشار عملیات روزانه، زمان و انرژی ذهنی کافی برای ساختاردهی به فرآیند تفکر خود ندارند. مدل‌های اجرایی که در ادامه معرفی می‌شوند، دقیقاً برای پُر کردن همین شکاف طراحی شده‌اند. هر مدل یک ابزار ذهنی مشخص است که می‌توانید بلافاصله پس از مطالعه، در اولین چالش کاری خود به کار بگیرید. تفکر نقادانه به شما کمک می‌کند پیش از پذیرش هر خبر یا پیشنهادی، آن را از صافی پرسش‌های هدفمند عبور دهید. تفکر سیستمی لنز دوربین شما را عوض می‌کند تا به جای تمرکز بر یک بخش کوچک، تصویر کامل و روابط پنهان میان اجزا را ببینید. درخت تصمیم گزینه‌های پیش رو را به شکلی بصری ترسیم می‌کند و به شما امکان می‌دهد پیش از انتخاب، پیامدهای احتمالی هر مسیر را محاسبه کنید. ماتریس ریسک نیز تهدیدهای پیش روی یک تصمیم را بر اساس دو معیار احتمال وقوع و شدت تأثیر اولویت‌بندی می‌کند تا منابع محدود خود را صرف مدیریت مهم‌ترین ریسک‌ها کنید. این چهار مدل مکمل یکدیگرند و بسته به ماهیت مسئله می‌توانید از یکی یا ترکیبی از آنها استفاده کنید.

مدل نخست: تفکر نقادانه؛ پرسشگری هدفمند برای عبور از شایعه و گمان

تفکر نقادانه به زبان ساده یعنی پیش از پذیرش هر ادعایی، مکث کنید و از خود بپرسید «از کجا معلوم؟» این مهارت که ریشه آن به جان دیویی، فیلسوف آمریکایی، بازمی‌گردد، فرآیندی است برای تحلیل فعال اطلاعات و ارزیابی منطقی استدلال‌ها پیش از رسیدن به نتیجه‌گیری (م). نکته مهم این است که تفکر نقادانه برخلاف تصور رایج به معنای عیب‌جویی یا نفی همه چیز نیست، بلکه نوعی نظارت آگاهانه بر فرآیند تفکر خود و دیگران است. در محیط کسب‌وکار ایران که اخبار ضدونقیض اقتصادی، شایعات بازار و پیشنهادات وسوسه‌انگیز به وفور یافت می‌شود، نداشتن این فیلتر ذهنی می‌تواند به تصمیمات فاجعه‌باری منجر شود. فرض کنید یکی از همکارانتان با هیجان خبر می‌دهد که «فلان رقیب دارد از بازار خارج می‌شود و این بهترین فرصت برای تصاحب سهم بازار است.» یک ذهن فاقد تفکر نقادانه بلافاصله وارد فاز برنامه‌ریزی برای حمله به بازار می‌شود. اما یک متفکر نقاد ابتدا سه پرسش کلیدی را مطرح می‌کند؛ منبع این خبر کیست و آیا به داده‌های دست‌اول دسترسی دارد؟ چه شواهد عینی این ادعا را پشتیبانی می‌کند؟ و مهم‌تر از همه، چه منافعی ممکن است پشت انتشار این خبر نهفته باشد؟ ادوارد گلاسر، از نظریه‌پردازان این حوزه، تأکید می‌کند که تفکر نقادانه نیازمند سه عنصر است، نگرش پرسشگرانه، دانش روش‌های استدلال منطقی و مهارت در به کارگیری آن روش‌ها (م). راهکار عملی برای پرورش این مهارت، تکنیک «سه سؤال اجباری» است. پیش از آنکه هر تصمیم مهمی بگیرید، از خود بپرسید: «چه فرضیات ناگفته‌ای پشت این تصمیم وجود دارد؟»، «اگر این اطلاعات غلط باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟» و «چه کسی از این تصمیم من سود می‌برد؟» پاسخ به این سه سؤال، بسیاری از تصمیمات شتاب‌زده را متوقف خواهد کرد.

مدل دوم: تفکر سیستمی؛ دیدن جنگل به جای تک‌درخت‌ها

تفکر سیستمی رویکردی برای درک پدیده‌ها از طریق دیدن آنها به عنوان بخشی از یک کُل بهم‌پیوسته است، نه صرفاً مجموعه‌ای از اجزای جداگانه. در این شیوه تفکر، شما به جای آنکه از خود بپرسید «چه کسی مقصر است»، می‌پرسید «چه ساختاری این رفتار را ایجاد کرده است». این تغییر ظاهراً ساده در نحوه پرسیدن سؤال، نتایج کاملاً متفاوتی به همراه دارد. نمونه تاریخی و جالب توجهی که قدرت تفکر سیستمی را نشان می‌دهد، ماجرای کنترل پشه‌های ناقل مالاریا در جزیره بورنئو است. سازمان بهداشت جهانی برای مقابله با مالاریا از آفت‌کش ددت استفاده کرد که پشه‌ها را از بین برد، اما سوسک‌ها در برابر سم مقاوم بودند و آن را در بدن خود ذخیره کردند. مارمولک‌ها سوسک‌های آلوده را خوردند و مسموم شدند، گربه‌ها مارمولک‌های مسموم را شکار کردند و تلف شدند، با کاهش جمعیت گربه‌ها، موش‌ها تکثیر شدند و طاعون شیوع پیدا کرد. همچنین ددت که روی سقف‌های کاهگالی پاشیده شده بود، زنبورهای مسئول گرده‌افشانی را کشت و باعث فروریختن سقف‌ها شد (م). این زنجیره پیامدهای ناخواسته دقیقاً نتیجه تفکر خطی و ندیدن سیستم به عنوان یک کُل است. در محیط کسب‌وکار ایران، مدیری که صرفاً برای کاهش هزینه‌ها، بودجه آموزش را حذف می‌کند، شاید در کوتاه‌مدت سودآوری را افزایش دهد اما در میان‌مدت با کاهش بهره‌وری، افزایش خطاهای پرسنلی و نهایتاً از دست دادن مشتریان مواجه خواهد شد. راهکار عملی برای به کارگیری تفکر سیستمی، ترسیم «نقشه ذهنی تأثیرات» است. پیش از هر تصمیم مهم، یک برگه بردارید و تصمیم خود را در مرکز بنویسید. سپس از خود بپرسید این تصمیم بر کدام بخش‌های سازمان تأثیر می‌گذارد؟ تأثیرات درجه دوم و سوم چه خواهند بود؟ و چه حلقه‌های بازخوردی ممکن است ایجاد شود؟ پاسخ به این پرسش‌ها شما را از افتادن در دام تصمیمات تک‌بعدی نجات می‌دهد.

مدل سوم: درخت تصمیم؛ محاسبه ریسک و انتخاب مسیر بهینه

درخت تصمیم ابزاری بصری و تحلیلی است که به شما کمک می‌کند تصمیمات پیچیده را به مراحل ساده‌تر تقسیم کنید و با محاسبه ارزش مورد انتظار هر مسیر، گزینه بهینه را انتخاب نمایید. این ابزار به ویژه برای کارآفرینان ایرانی که همواره با عدم قطعیت‌های متعدد از نوسانات ارزی گرفته تا تغییرات مقررات دولتی مواجه‌اند، کاربردی حیاتی دارد. ساختار درخت تصمیم از سه جزء اصلی تشکیل می‌شود: گره‌های تصمیم که با مربع نشان داده می‌شوند و نقاطی هستند که شما باید یک انتخاب انجام دهید؛ گره‌های شانس که با دایره مشخص می‌شوند و نشان‌دهنده رویدادهای نامطمئن با احتمالات مشخص هستند؛ و شاخه‌ها که مسیرهای ممکن از هر گره را نمایش می‌دهند. فرض کنید یک تولیدکننده پوشاک در تهران باید تصمیم بگیرد که آیا مواد اولیه مورد نیاز خود را به صورت نقد و با تخفیف ویژه از تأمین‌کننده داخلی بخرد یا به صورت اعتباری اما با قیمت بالاتر از واردکننده. در شاخه اول، اگر نقد بخرد، هشتاد درصد احتمال دارد که بازار کشش قیمت نهایی را داشته باشد و سود قابل توجهی نصیبش شود، اما بیست درصد احتمال رکود بازار و خواب سرمایه وجود دارد. در شاخه دوم، خرید اعتباری سود کمتر اما قطعی‌تری دارد. با محاسبه ارزش مورد انتظار هر مسیر (ضرب احتمال در سود و جمع زدن نتایج)، می‌تواند ببیند کدام گزینه منطقی‌تر است. این رویکرد که ریشه در نظریه تصمیم‌گیری آماری دارد، به شما اجازه می‌دهد به جای تکیه بر حس شهودی، تصمیم خود را بر پایه داده‌ها و احتمالات بنا کنید. برای استفاده عملی از این مدل، کافیست یک برگه بردارید، گزینه‌های اصلی را به عنوان شاخه‌های اصلی رسم کنید، برای هر گزینه سناریوهای محتمل را با درصد احتمال بنویسید و در نهایت ارزش مورد انتظار هر مسیر را محاسبه و مقایسه کنید.

مدل چهارم: ماتریس ریسک؛ اولویت‌بندی تهدیدها پیش از اقدام

ماتریس ریسک ابزاری ساده اما قدرتمند برای ارزیابی و اولویت‌بندی تهدیدهای پیش روی یک تصمیم است. این ماتریس که یکی از ارکان اصلی مدیریت ریسک در پروژه‌های بزرگ محسوب می‌شود، ریسک‌ها را بر اساس دو محور احتمال وقوع و شدت تأثیر طبقه‌بندی می‌کند (م). در محیط اقتصادی ایران که منابع مالی و زمانی محدود است، نمی‌توان برای همه ریسک‌های احتمالی برنامه مقابله طراحی کرد. ماتریس ریسک به شما می‌گوید کدام تهدیدها ارزش صرف وقت و هزینه را دارند و کدام‌ها را می‌توان نادیده گرفت. ساختار ماتریس یک جدول ساده است که محور افقی آن شدت تأثیر (از کم تا زیاد) و محور عمودی آن احتمال وقوع (از کم تا زیاد) را نشان می‌دهد. ریسک‌هایی که هم احتمال وقوع بالایی دارند و هم تأثیرشان زیاد است، در ناحیه قرمز ماتریس قرار می‌گیرند و نیازمند اقدام فوری هستند. ریسک‌هایی با احتمال بالا اما تأثیر کم در ناحیه زرد قرار دارند و باید مدیریت شوند. ریسک‌های با احتمال کم و تأثیر زیاد نیازمند پایش دوره‌ای هستند و ریسک‌های با احتمال و تأثیر کم را می‌توان پذیرفت. فرض کنید مدیر یک شرکت پخش مواد غذایی قصد دارد انبار مرکزی خود را به شهر دیگری منتقل کند. او ریسک‌های این تصمیم را فهرست می‌کند، تأخیر در تحویل کالا به مشتریان فعلی (احتمال متوسط، تأثیر زیاد)، افزایش هزینه‌های حمل‌ونقل (احتمال بالا، تأثیر متوسط)، مقاومت کارکنان فعلی در برابر جابجایی (احتمال بالا، تأثیر کم) و آسیب دیدن کالاها در حین انتقال (احتمال کم، تأثیر زیاد). با قرار دادن این ریسک‌ها در ماتریس، مشخص می‌شود که «تأخیر در تحویل» بیشترین اولویت را برای اقدام پیشگیرانه دارد. راهکار عملی برای استفاده از این مدل این است که پیش از هر تصمیم مهم، ده دقیقه وقت بگذارید و تمام ریسک‌های قابل تصور را روی کاغذ بیاورید، سپس هر کدام را از نظر احتمال و شدت نمره‌دهی کنید و در ماتریس جای دهید. این کار ساده، ذهن شما را از آشفتگی ناشی از نگرانی‌های پراکنده نجات می‌دهد و تمرکزتان را بر تهدیدهای واقعی معطوف می‌کند.

اصلاح تدریجی: برنامه ۱۰ روزه تقویت تفکر نقاد و تصمیم‌گیری

تمام مدل‌ها، تکنیک‌ها و پژوهش‌هایی که در این مقاله مرور کردیم، اگر به رفتار روزانه تبدیل نشوند، تا هفته آینده در میان انبوه اطلاعات ذهنتان محو خواهند شد. برنامه ده‌روزه زیر به گونه‌ای طراحی شده که هر روز آن فقط یک تمرین مشخص و قابل اجرا در محیط کار واقعی دارد. هدف این برنامه، کاشت بذر عادات شناختی جدید است، نه بارگذاری حجم بیشتری از تئوری. روز نخست به «ثبت تصمیمات روزانه» اختصاص دارد. یک دفترچه کوچک کنار دستتان بگذارید و هر تصمیم کاری، از پاسخ به یک نامه تا تأیید یک فاکتور را در یک جمله یادداشت کنید. عصر همان روز، در کنار هر تصمیم بنویسید که آیا محصول تفکر بود یا واکنش خودکار. روز دوم نوبت «پرسش سه‌گانه نقادانه» است. سه تصمیم مهم دیروز را انتخاب کنید و از خود بپرسید منبع اطلاعاتم چه بود؟ چه شواهدی خلاف این تصمیم وجود داشت؟ و چه کسی از این تصمیم سود می‌برد؟ روز سوم به «ترسیم یک حلقه بازخورد» بگذرد. یک تصمیم اخیر را انتخاب کنید و روی کاغذ بنویسید که این تصمیم چه تأثیری بر بخش‌های دیگر سازمان گذاشته است. سعی کنید حداقل سه تأثیر درجه دوم پیدا کنید. روز چهارم تمرین «پیش‌مرگ» است. پیش از اجرای تصمیمی که امروز گرفته‌اید، سه دقیقه تصور کنید که شش ماه بعد این تصمیم با شکست کامل مواجه شده است. سه دلیل محتمل برای این شکست فرضی بنویسید. این تکنیک ساده، خوش‌بینی مفرط را مهار می‌کند. روز پنجم به «محاسبه یک ارزش مورد انتظار» اختصاص دارد. یک تصمیم دوگانه پیش رو دارید؟ احتمالات موفقیت و شکست هر گزینه را حدس بزنید و ارزش مورد انتظار را با فرمول ساده ضرب احتمال در پیامد محاسبه کنید. روز ششم نوبت «اولویت‌بندی ریسک» است. سه ریسک اصلی کسب‌وکارتان در این هفته را فهرست کنید و آنها را در ماتریس احتمال و تأثیر جای دهید. ببینید کدام ریسک واقعاً ارزش نگرانی دارد. روز هفتم را به استراحت و مرور یادداشت‌های شش روز گذشته اختصاص دهید. به دنبال الگوهای تکراری در تصمیمات خود بگردید. آیا عجله دارید؟ آیا زیادی محتاط هستید؟ روز هشتم تمرین «گوش دادن به مخالف» است. یک تصمیم مهم این هفته را انتخاب کنید و نظر کسی را که می‌دانید با آن مخالف است بپرسید. فقط گوش کنید و دفاع نکنید. روز نهم «بازبینی یک تصمیم گذشته» است. به یک تصمیم سه ماه قبل فکر کنید. آیا امروز با اطلاعات فعلی همان تصمیم را می‌گرفتید؟ چه چیزی را نمی‌دانستید که اکنون می‌دانید؟ روز دهم به «نوشتن یک اصل شخصی تصمیم‌گیری» بگذرد. بر اساس تجربه این نه روز، یک جمله بنویسید که راهنمای تصمیمات آینده شما باشد. مثلاً «پیش از هر تصمیم بالای ده میلیون تومان، نظر یک نفر بیرون از تیم را می‌پرسم.» این جمله را جایی بچسبانید که هر روز ببینیدش. تکرار این چرخه ده‌روزه به مدت سه ماه، تفکر نقادانه را از یک مهارت آموختنی به یک عادت نهادینه تبدیل خواهد کرد.