نظریه عمومی سیستم‌ها چیست؟

دسته‌بندی سیستم‌ها

سال ۱۳۹۳ در کتاب “نگرش سیستمی در عمل“، تلاش کردم دسته‌بندی ساده و قابل درک از سیستم‌ها ارائه کنم و اینجا، دقیقاً از همان دسته‌بندی کمک گرفته‌ام. تمایل خودم این است که ابتدا، سیستم‌ها را بر اساس میزان تعاملی که با محیط دارند دسته‌بندی کنیم:

سیستم‌های کاملاً باز و سیستم‌های کاملاً بسته

نکته مهم اما اینجاست که در عالم واقعیت، ما نه سیستم کاملاً باز داریم و نه سیستم کاملاً بسته. در مقاله اولیه (سیستم چیست؟) مثال مبل را مطرح کردم که در حالت عادی، خیلی‌ها آن را یک “سیستم” تصور نمی‌کنند و در حالت افراطی، ممکن است آن را یک سیستم کاملاً بسته تصور کنیم که اینچنین نیست چون دائم به واسطه نیروی جاذبه، با محیط خود در تماس است. اگر به تعریف سیستم برگردیم، درک این دسته‌بندی راحت‌تر خواهد شد:

“مجموعه‌ای از عناصر که برای تحقق هدف یا اهداف خاصی، با هم و با محیط خود در تعامل هستند، تشکیل سیستم داده‌اند.”

اکنون این سؤال مطرح خواهد شد که اساساً چه دلیلی دارد که دسته‌بندی سیستم‌ها را بدانیم؟!

دسته‌بندی سیستم‌ها، درک ما را از محیط بالا می‌برد

اگر شما مالک یا مدیر کسب و کاری هستید، در طول روز ممکن است آنقدر درگیر جزییات و امور در جریان باشید که فراموش کنید اگر سیستم کسب و کارتان را به سمت بسته بودن سوق دهید، در اثر افزایش انتروپی، در حقیقت با دست خود تلاش کرده‌اید تا عمر سازمان را کوتاه کنید. اینجاست که در پسِ ذهن خود، وقتی با دسته‌بندی‌های سیستم آشنا شدید، در برخی از تصمیم‌گیری‌های روزانه، تأمل بیشتری خواهید داشت. در زندگی روزمره نیز، جایی که می‌خواهید فرزند خود را تشویق کنید به‌جای بازی کردن با هم سن و سال‌های خود، در خانه بماند که خدای نکرده به زمین نخورده و آسیب نبیند، دسته‌بندی سیستم‌ها این تلنگر را وارد می‌کند که از فرزند خود قرار نیست آدم آهنی بسازید.

انواع دسته‌بندی (در این آموزش)

الف. سیستم‌های باز و سیستم‌های بسته

تصور کنید قرار است به مسافرت بروید؛ از همسر خود می‌خواهید مقداری آبِ جوش داخل فلاسک ریخته تا در مسیر، برای نوشیدن چای توقف کرده و استراحتی داشته باشید. وقتی آبِ جوش را داخل فلاسک ریختید و محبوس کردید، به دلیل عایق بودن جداره فلاسک، تبادل حرارت به طرز چشم‌گیری کاهش دارد (از بین نمی‌رود چون در دنیا هیچ عایق صد در صدی وجود ندارد). در این شرایط، چون تعامل مایع داخل فلاسک را با محیط خود، به حداقل ممکن رسانده‌اید، شما تشکیل یک “سیستم بسته” یا Close System داده‌اید.

در مثال بعد، وقتی از مدیرمالی خود می‌خواهید که در طول روز، در اتاق مالی و حسابداری را بسته و به کسی از همکاران اجازه ندهد از طریق ورود و مراجعه، مزاحم کار آن‌ها شده یا سر از اسناد و… در بیاورد، این زیر سیستم خود را به سمت بسته بودن سوق داده‌اید.

وقتی یک سیستم را از محیط خود ایزوله می‌کنیم، در حقیقت جریان ماده، انرژی یا اطلاعات را محسوس کاهش داده‌ایم پس درک سیستم از محیط، به‌صورت هولناکی کاهش دارد. آن چیزی که در سیستم اداری ما به وضوح دیده می‌شود؛ گاهی مسئولین در مصاحبه‌های تلویزیونی خود از شرایطی سخن می‌گویند که مردم عادی تصور می‌کنند دو ایران در دنیا داریم، یک ایران که مسئولین در آن زندگی می‌کنند و ایران دیگری که من و شما در حال تلاش برای بقاء در آن هستیم. دلیل همین است که چون خواسته یا ناخواسته، چشم و گوش خود را بر جریان اطلاعات بسته یا آن‌ها را “سرکوب” می‌کنند، پس از مدتی، تصوری از آنچه “واقعاً رخ می‌دهد” ندارند. وقتی فرزند خود را در اتاق محبوس می‌کنیم تا درس بخواند، چیزی شبیه همین موضوع رخ داده!

به همین دلیل است که از مدیران می‌خواهم در طول روز، در قالب جلسات کوتاه (و حتی سرپایی کنار دستگاه قهوه‌ساز یا سماور)، با لایه‌های پایین‌تر، گفت و گو کنند. اخیراً با مدیرعامل یک شرکت صنعتی صحبت می‌کردم که گلایه داشت:

“آنقدر در طول روز باید به صحبت بچه‌ها گوش کنم که وقتی برای خودم باقی نمی‌ماند تا به امور مهم‌تر بپردازم!”

خب همین جمله کافیست که من در مقام مشاور، متوجه باشم ایشان، درکی از سیستم، جایگاه خود و آنچه باید انجام دهد ندارد (بزرگ‌نمایی نیست، ندارد). وقتی به‌عنوان مدیر در یک کسب و کار مشغول به کار شدیم، نخستین چیزی که باید بلد باشیم همین است که وظایف مدیر چیست؟! یکی از وظایف، “کنترل” است. به عقیده من، کنترل، قلب سیستم است. کنترل به معنای ذره‌بین برداشتن و به جان کارمندان افتادن نیست؛ منظور از کنترل، تطبیق دادن خروجی‌ها با انتظارات است بعلاوه اینکه بر روند نیز “نظارت” داشته باشیم تا “غافلگیر” نشویم (کنترل پیشگیرانه)؛ اگر به موضوع انواع کنترل علاقه دارید، “این مقاله را بخوانید“.

در مثال دیگری که همین روزها با آن مواجه هستم، اصرار مدیرعامل یک شرکت تولیدی بر این است که از میان اعضای تیم تولید (فنی)، کسی را وارد حوزه بازاریابی نکنیم چون “چالش” خواهیم داشت! یکی از دلایل عمده این پافشاری، درک ضعیف از سیستم است. در ذهن افرادی که در ساختارهای سنتی رشد کرده‌اند، طبقه‌بندی و دیوار وجود دارد. یعنی حق دارند که درک نکنند چرا یک نفر پیشنهاد داده از تیم تولید، وارد بازاریابی شوند؟ این چه پیشنهاد احمقانه‌ای است؟! اسم تولید، تولید است! نکته مهم این است که اگر بدیهیات سیستم را بدانیم، متوجه خواهیم شد که در سیستم ایزوله یا بسته، انتروپی بالا می‌رود. چگونه؟ در شرایط رکود بازار که حجم سفارش‌ها کاهش دارد و در اصطلاح تخصصی، Queuing up در خط تولید رخ نداده، اصل پارکینسون ریشه می‌دواند و مانند موریانه، ساختار کسب و کار را فرو می‌ریزد.

اجازه بدهید همینجا موضوع را روشن کنم تا هم به دسته‌بندی باز و بسته از سیستم خوب پرداخته شود و هم یک درس مدیریتی در لابه‌لای درس دیگری ارائه شده باشد. در علم “تولید و عملیات”، برای هر شخص یک ضریب بهره‌وری در نظر می‌گیریم. این ضریب به زبان ساده، نشان می‌دهد که یک همکار شما، چقدر توانایی دارد از امکانات، زمان و منابع، حداکثر بهره‌برداری را داشته باشد؟ بدیهی (خیلی بدیهی!) است که وقتی حجم تولید یا سفارش کاهش داشته باشد، ضریب بهره‌وری افراد کاهش دارد (کم کار می‌شوند) و چون دوست ندارند که کم کار یا بیکار دیده شوند و زیر سؤال بروند یا کار جانبی به آن‌ها سپرده شود، خود را مشغول و سر شلوغ نشان می‌دهند، کارها کش می‌آید، تجهیزات ناگهان خراب می‌شود و…؛ از سوی دیگر، کارگر کم کار شده، اعضای تیم بازاریابی و فروش را مقصر این شرایط می‌پندارد چون درکی از بازار و شرایط حاکم ندارد و گمان می‌کند اعضای تیم بازاریابی یا فروش، زیر دستگاه تهویه مطبوع در شرایط آسایش نشسته، گل می‌گویند و گل می‌شنوند، گاهی تماسی دارند و گاهی مراجعه حضوری، حقوق و پاداش می‌گیرند و در عمل، کار خاصی نمی‌کنند.

اگر در این میان، “تعدیل نیرو” نیز رخ دهد، خشم نهفته در کف کارگاه یا کارخانه آنقدر زیاد می‌شود که با یک تلنگر، درگیری و نزاع را شاهد خواهیم بود. در این شرایط، وقتی یک “مشاور” پیشنهاد می‌کند از تیم تولید “داوطلب‌ها” را در فرآیند “بازاریابی” دخیل کنید، حتماً متوجه چالش‌های احتمالی آن بوده اما در نگاه سیستمی، ترجیح می‌دهد ده واحد چالش را بپذیرد تا درگیر شصت واحد چالش جدی نشود.

با حضور اعضای تیم تولید (داوطلب‌هایی که آموزش دیده‌اند) در حوزه بازاریابی (باز کردن سیستم)، چند اتفاق رخ می‌دهد:

۱. درک اعضای فنی و عملیاتی از واقعیت بازار (نه آنچه گمان می‌کنند حاکم است)؛

۲. آشنایی با نقاط ضعف خود در مهارت‌های نرم مانند مذاکره، حل تعارض، مدیریت مسأله و…؛

۳. نیازهای مشتریان (نزدیک شدن دیدگاه تولید به دیدگاه مشتری)؛

۴. یافتن فرصت‌هایی که فقط یک آدم فنی توانایی دیدن آن‌ها را دارد؛

۵. پیشگیری از رویداد پارکینسون در کسب و کار.

بدیهی است که در این میان امکان لابی‌گری، امکان فرار از مسئولیت، امکان انصراف از فعالیت در تیم تولید و عملیات و… فراهم می‌گردد اما نکته مهم این است که هنر مدیریت، انتخاب بین دو گزینه “خوب” و “بد” نیست که اساساً این انتخاب به هنر خاصی نیاز ندارد (یک کودک یا نوجوان هم می‌تواند بفهمد انتخاب گزینه خوب، عاقلانه‌تر از گزینه بد است). جایی هنر و علم مدیریت خودنمایی می‌کند که بتوانیم “تشخیص بدهیم” کدام وضعیت بهتر است یا از یک رویداد بدتر، پیشگیری می‌کند.

به‌عنوان جمع‌بندی، بسته و ایزوله نگهداشتن سیستم‌ها، تمایل مدیران سنتی است.

ب. سیستم‌های صُلب و سیستم‌های پویا

وقتی صحبت از صلب بودن یا جسم صلب (Rigid body) می‌شود، منظور مواجه شدن با مفهومی است که تغییر شکل در آن صفر یا بسیار کوچک است و می‌توان از آن صرف نظر کرد؛ مثلاً ما هر اندازه یک آجر را فشار دهیم، از حالت مستطیل به دایره تغییر شکل نمی‌دهد! در نهایت ممکن است بشکند و ماهیت خود را از دست بدهد. همچنین، اگر یک آجر را سال‌ها در گوشه‌ای رها کنید، به همان شکلی که روز اول بوده باقی خواهد ماند. اما یک سیستم پویا در طول زمان، حالت و وضعیت خود را “تغییر” می‌دهد. مثلاً آدم در قیاس با آجر، یک سیستم پویا است که در طول ۲۴ ساعت شبانه‌روز، بارها وضعیت و حالت خود را تغییر می‌دهد.

شما هر اندازه به یک آجر “محبت” کنید یا عشق بورزید، واکنشی از او نخواهید دید اما آدم در برابر محبت، پرخاش، توهین و…، واکنش نشان می‌دهد مگر اینکه مشکل خاصی داشته باشد که موضوع بحث ما نیست. در بحث سیستم‌های پویا (Dynamical System)، درک روابط بین عناصر سیستم، تشخیص مرز، ورودی، خروجی و… آنقدر پیچیده می‌شود که تبدیل به یک تخصص شده و در دانشگاه‌های دنیا و البته ایران تدریس می‌گردد (مدیریت سیستم‌ها).

دانش و علم سیستم‌های پویا، به افراد، کسب و کارها، جامعه و… کمک می‌کند تا برای تصمیم‌گیری و تشخیص روندها، مسیر روشن‌تر و شفاف‌تری داشته باشند و گاهی نیز قبل از اقدام در سطح وسیع، با مدلسازی پویا و تعیین پارامترهای اساسی و مورد نظر، در یک مدل کوچکتر (و نه آزمایشگاهی)، آنچه رخ می‌دهد را مشاهده نموده، در تصمیم خود، جرح و تعدیل کنند.