استراتژی نوظهور (Emergent Strategy)

در مقابل برنامه‌ریزی

تعریف استراتژی نوظهور؛

فراتر از اسناد صُلب

استراتژی نوظهور (Emergent Strategy) به مجموعه‌ای از الگوهای رفتاری و تصمیم‌گیری‌های سازمانی اطلاق می‌شود که نه از طریق اسناد صلب و برنامه‌ریزی‌های رسمیِ بالا به پایین، بلکه در پاسخ به فرصت‌ها، تهدیدها و بازخوردهای واقعیِ محیط در طول زمان شکل می‌گیرند. برخلاف استراتژی طرح‌ریزی‌شده (Deliberate Strategy) که بر تحقق مقاصد از پیش تعیین‌شده متمرکز است، استراتژی نوظهور محصولِ یادگیریِ مستمر و انطباقِ سیستم با پیچیدگی‌های محیطی است. در واقع، این رویکرد بیانگر تفاوتِ میانِ «آنچه سازمان قصد انجامش را داشت» و «آنچه در عمل یاد گرفت انجام دهد» می‌باشد. در نگاهِ استراتژیست‌هایی نظیر مهدی زارع‌ پور، استراتژیِ محقق‌شده (Realized Strategy) همواره حاصلِ برهم‌کنشِ دیالکتیک میان برنامه‌هایِ ارادی و پاسخ‌هایِ نوظهوری است که از دلِ آشوب‌های بازار و تعاملِ اجزای سیستم با محیط جوانه می‌زنند.

تراژدیِ قطعیت در دنیای احتمالی؛

چرا برنامه‌ریزی صُلب شکست می‌خورد؟

بسیاری از مدل‌های کلاسیک مدیریت، ریشه در جهان‌بینی نیوتنی دارند؛ دیدگاهی که سازمان را یک «ماشین» و آینده را مسیری «خطی و پیش‌بینی‌پذیر» تصور می‌کند. در این پارادایم، برنامه‌ریزی استراتژیک به یک فرآیند صلب تبدیل می‌شود که هدفش حذف عدم قطعیت است. اما واقعیتِ سیستم‌های اقتصادی، به‌ویژه در محیط‌های پرآشوبی نظیر بازار ایران، از قوانین سیستم‌های انطباقی پیچیده (Complex Adaptive Systems) پیروی می‌کند. در این سیستم‌ها، رابطه‌ی بین علّت و معلول نه تنها خطی نیست، بلکه تحت تأثیر هزاران متغیرِ درهم‌تنیده و بازخوردهای متقاطع قرار دارد. بزرگترین خطای لایه‌های مدیریتی، گرفتار شدن در دام «توهم کنترل یا Illusion of Control» است. مدیران تصور می‌کنند با تدوین اسناد قطورِ برنامه‌ریزی، بر آینده مسلط شده‌اند، در حالی که در یک سیستم پیچیده، بروندادِ سازمان (O)، صرفاً تابعی از ورودی‌های برنامه‌ریزی‌شده (I)، نیست، بلکه تابعی غیرخطی از تعاملاتِ محیطی (E) و زمان (t) است که می‌توان آن را به زبان ریاضی، آن را مانند تصویر پیوست توصیف کرد.

کالبدشکافی مدل مینتزبرگ؛

سفر از «قصد» تا «تحقق»

سفر یک استراتژی از لحظه‌ی تولد در ذهن مدیر تا تبدیل شدن به واقعیتی ملموس در بازار، شباهتی به حرکت یک قطار روی ریل ندارد؛ بلکه بیشتر شبیه به جریانی سیال است که هنری مینتزبرگ آن را در قالب مفاهیمی کلیدی کالبدشکافی می‌کند. همه چیز با «استراتژیِ قصدشده» آغاز می‌شود، یعنی همان آرزوها و برنامه‌هایی که در ابتدای سال روی کاغذ می‌آوریم. اما در دنیای واقعی، بخشی از این برنامه‌ها با سماجت و دقت اجرا می‌شوند که به آن‌ها «استراتژیِ ارادی» می‌گوییم و بخش دیگر، به دلیل تغییر شرایط یا اشتباه بودن فرضیات اولیه، به بایگانی سپرده می‌شوند که مینتزبرگ آن‌ها را «استراتژی‌های تحقق‌نیافته» می‌نامد. نکته‌ی طلایی و جادوییِ این مدل در نقطه‌ای نهفته است که سازمان با رویدادهای پیش‌بینی‌نشده مواجه می‌شود.

در اینجاست که «استراتژی‌های نوظهور» از دلِ چالش‌ها جوانه می‌زنند و در نهایت با ترکیب شدن با بخش‌های باقی‌مانده از برنامه‌ی اولیه، «استراتژیِ محقق‌شده» یا همان نتیجه‌ی نهایی را می‌سازند. پیوند عمیق این مدل با مفهوم «آنتی‌فراژیل» یا پادشکنندگیِ نسیم طالب، دقیقاً در نحوه‌ی برخورد ما با استراتژی‌های نوظهور تعریف می‌شود. یک سازمانِ شکننده، وقتی بخش‌هایی از استراتژی‌اش «تحقق‌نیافته» باقی می‌ماند، دچار فروپاشی یا یأس می‌شود، اما یک سازمانِ پادشکننده، از دلِ همین شکست‌ها و شوک‌های بازار، استراتژی‌هایِ برنده‌ی جدیدی استخراج می‌کند؛ من به‌عنوان یک استراتژیست رشد سیستمی در پروژه‌های تحول استراتژیک که انجام می‌دهم، بر این باور هستم که نوسانات بازار ایران، صدف‌هایی هستند که مرواریدِ استراتژی‌های نوظهور را در خود حمل می‌کنند. اگر مدیر یاد بگیرد که به جای جنگیدن با نوسان، از آن به عنوان موتورِ تولیدِ ایده‌های نوظهور استفاده کند، سازمان او نه تنها در برابر آشوب مقاوم می‌شود، بلکه از دلِ هر بحران، قوی‌تر و سودآورتر بیرون می‌آید.

در واقع، استراتژی‌های نوظهور همان پادزهرِ جمودِ سازمانی هستند. وقتی یک شوک ارزی یا تغییر ناگهانی در قوانین گمرکی رخ می‌دهد، سازمان‌های سنتی سوگوارِ برنامه‌های تحقق‌نیافته‌ی خود می‌شوند، اما مدیرانِ سیستم‌دان با نگاهی پادشکننده، به دنبال الگوهایی می‌گردند که در دلِ این وضعیت جدید در حال شکل‌گیری است. این هنرِ تبدیلِ تهدید به استراتژی، همان چیزی است که مرز میان کسب‌وکارهای معمولی و رهبرانِ بازار را تعیین می‌کند. تحقق استراتژی نهایی، حاصلِ یک رقصِ دائمی میان انضباط در اجرایِ برنامه‌هایِ ارادی و آغوشِ باز برای پذیرشِ فرصت‌هایِ نوظهوری است که هیچ‌گاه در هیچ جلسه‌ی هیئت‌مدیره‌ای پیش‌بینی نشده بودند. اینجاست که استراتژی از یک وظیفه‌ی اداریِ خشک به یک مهارتِ بقایِ هوشمندانه ارتقا می‌یابد و به سازمان اجازه می‌دهد تا از بی‌نظمی، نظمِ جدید و قدرتمندتری خلق کند.

حیاتی‌ترین ابزارِ این پارادایمِ نوین، طراحی و تقویتِ حلقه‌هایِ بازخوردِ سریع (Fast Feedback Loops) است. در سیستم‌هایِ بیولوژیک، سرعتِ انتقالِ سیگنال از محیط به مرکزِ پردازش، مرزِ بینِ بقا و فنا را تعیین می‌کند. رهبری در نقشِ باغبان یعنی ایجادِ یک «سیستمِ عصبیِ حساس» در کالبدِ سازمان که اجازه می‌دهد کوچکترین نوساناتِ بازار به سرعت رصد و به دانشِ کاربردی تبدیل شوند. به جایِ سرکوبِ انحرافات از برنامه‌یِ اولیه، مدیرِ سیستم‌دان از این انحرافات به عنوانِ پیام‌هایِ راهنما برایِ بازنگری در مدل‌هایِ ذهنی استفاده می‌کند. در این رویکرد، اقتدارِ مدیر نه در «دانستنِ همه‌یِ پاسخ‌ها»، بلکه در «طراحیِ سیستمی» نهفته است که قادر است به صورتِ مداوم پاسخ‌هایِ درست را تولید و اصلاح کند. این گذار از کنترلِ مکانیکی به تسهیل‌گریِ ارگانیک، کلیدِ طلاییِ دستیابی به پایداری و رشد در دنیایی است که در آن، تنها پدیده‌یِ قطعی، عدمِ قطعیت است.

سنتز استراتژیک؛ جدول مقایسه‌ای پارادایم‌ها

سنتز استراتژیک در سیستم‌های انطباقی پیچیده، فراتر از یک انتخاب ساده بین دو قطب است؛ این رویکرد در واقع تلاشی برای ارتقای «سیستمِ عاملِ ذهنی» رهبران از حالتِ تک‌بعدی به حالتِ چندلایه محسوب می‌شود. زمانی که از تفکر خطی صحبت می‌کنیم، از پارادایمی سخن می‌گوییم که در آن تغییرات محیطی به عنوان «مزاحم» دیده می‌شوند، اما در تفکر نوظهور، همین تغییرات به عنوان «خوراکِ اطلاعاتی» برای تکامل سازمان عمل می‌کنند. پیتر سنگه به‌عنوان یک چهره شاخص در حوزه مدیریت سیستم‌ها، با تکیه بر اصول سایبرنتیک مدیریتی، بر این باور است که بلوغِ استراتژیک یعنی تواناییِ مدیریتِ همزمانِ برنامه‌های ارادی برای حفظ ثبات و مسیرهای نوظهور برای شکار فرصت‌ها. این جدول به عنوان یک ابزار تشخیصی طراحی شده است تا مدیران ارشد بتوانند شکاف‌های موجود در فرآیندهای تصمیم‌گیری خود را شناسایی کنند. در محیطی که نرخ‌های بازگشت سرمایه و پایداریِ بازارها به شدت ناپایدار است، تکیه بر ستون‌های تفکر نوظهور، سازمان را از یک «شیشه‌ی شکننده» به یک «بافتِ زنده» تبدیل می‌کند که با هر ضربه، مستحکم‌تر می‌شود. این تغییرِ نگرش، کلیدِ اصلیِ عبور از مدیریتِ واکنشی به سمتِ رهبریِ پیش‌دستانه و سیستمیک است. مدیران با مطالعه‌ی دقیق این سنتز، درمی‌یابند که استراتژی نوظهور نه به معنای رها کردن سکان کشتی، بلکه به معنای جهت‌دهی به نیروهای پنهان و آشکاری است که در هر لحظه در حال بازطراحی نقشه راه کسب‌وکار هستند.

موردکاوی واقعی؛ انطباق استراتژیک

در صنایع پیشران ایران

در یکی از پروژه‌های تحول سیستمیک، که در یک هلدینگ صنعتی پیشرو در حوزه‌ی تجهیزات استراتژیک هدایت می‌شد، سازمان با یک بُن‌بستِ استراتژیکِ کلاسیک روبرو بود. «استراتژیِ قصدشده – Intended Strategy» سرمایه‌گذاری سنگین بر روی راه‌اندازی یک خط تولید جدید برای محصولات مصرفی با تکنولوژی وارداتی بود. محاسبات بازگشت سرمایه (ROI)، در شرایط ثباتِ نسبی انجام شده بود و سازمان با تمام توان در حالِ اجرای این برنامه‌ی صلب بود. اما وقوع یک جهش ناگهانی در نرخ ارز و اختلال در زنجیره تأمین قطعات کلیدی، تمامیِ فرضیات اولیه را ویران کرد. در این نقطه، مدیریت ارشد با پارادوکس «هزینه‌های غرق‌شده یا Sunk Cost Fallacy» روبرو بود؛ ادامه دادن مسیر قبلی به معنایِ تخلیه‌ی کامل نقدینگی و توقف در بن‌بست بود و رها کردن آن، به معنایِ پذیرش شکست. در اینجا بود که با نگاهی به مفاهیم استراتژی نوظهور، فرآیند «حس‌گری محیطی» فعال شد. مشاهدات میدانی و بازخوردهای دریافتی از بخش خدمات پس از فروش نشان می‌داد که به دلیلِ توقف واردات، تمامیِ رقبایِ بزرگ در بازار با بحرانِ «نگهداری و تعمیرات» مواجه شده‌اند.

انحراف هوشمندانه از برنامه

تیم مشاور که رهبری آن را بر عهده داشتم، پیشنهادی جسورانه ارائه داد؛ توقف موقتِ راه‌اندازی خط تولید جدید (که در آن لحظه شکننده بود) و بازطراحیِ ظرفیت‌های مهندسی موجود برای ارائه‌ی «خدمات بازسازی و تأمین قطعاتِ حیاتی» برای کل صنعت. این تصمیم، یک انحراف ۱۸۰ درجه‌ای از سندِ برنامه‌ریزیِ اولیه بود. در واقع، سازمان از یک «تولیدکننده محصول» به یک «ارائه‌دهنده راه‌حل‌های بقا» تغییر ماهیت داد. این استراتژیِ نوظهور، نه تنها جریان نقدینگی سازمان را در اوج بحران به ثبات رساند، بلکه به دلیلِ حاشیه سود بالای خدمات تخصصی، نرخِ سودآوری را به شکلی غیرمنتظره افزایش داد. نتایجِ این چرخشِ استراتژیک را می‌توان در قالبِ نسبتِ پادشکنندگی (A) تحلیل کرد. در حالی که ریسکِ برنامه‌ی اولیه (Risk_Deliberate) به دلیل نوسانات ارزی به بی‌نهایت میل می‌کرد، سودِ حاصل از مسیر نوظهور (با دلتا در فرمول نمایش داده شده است)، به دلیلِ نیازِ مبرم بازار، جهشی خیره‌کننده داشت. این پروژه ثابت کرد که در اکوسیستمِ اقتصادی ایران، موفقیت حاصلِ وفاداریِ کورکورانه به برنامه‌ها نیست، بلکه حاصلِ انطباق استراتژیک است. سازمانِ مذکور پس از دو سال، نه تنها خط تولید اولیه را از محلِ درآمدهای خدمات جدید راه‌اندازی کرد، بلکه اکنون به عنوانِ مرجعِ فنی در کل منطقه شناخته می‌شود. این موردکاوی نشان می‌دهد که استراتژیست‌های هوشمند، «انحراف» را به عنوان یک خطا نمی‌بینند، بلکه آن را به عنوان یک «سیگنالِ سیستمی» برای بازنگری در مدل‌هایِ موفقیت در نظر می‌گیرند.

خلاصه استراتژیک؛ چک‌لیستِ پایشِ

مسیر در تلاطم

تمایز میان «وفاداریِ هوشمندانه» و «جمودِ سازمانی»، مرزِ باریکی است که بقایِ بلندمدتِ سازمان را در محیط‌هایِ پیچیده تعیین می‌کند. برایِ تسهیلِ این تصمیم‌گیریِ حساس، مدیرانِ ارشد باید فرآیندِ پایشِ استراتژیکِ خود را بر پنج سنجه‌یِ بنیادین استوار کنند. نخستین سنجه، انحرافِ مفروضاتِ بنیادین است؛ چنانچه متغیرهایِ کلانِ اقتصادی یا تکنولوژیکی که زیربنایِ برنامه‌یِ استراتژیک بوده‌اند، بیش از حدِ آستانه‌یِ تحمل تغییر کرده باشند، اصرار بر مسیرِ قبلی نوعی نابیناییِ استراتژیک محسوب می‌شود. دومین معیار، تعددِ سیگنال‌هایِ حاشیه‌ای است؛ زمانی که الگوهایِ موفقی به صورتِ خودجوش در بخش‌هایی از سازمان (خارج از محدوده‌یِ برنامه) پدیدار می‌شوند، این یک «دعوتِ سیستمی» برایِ پذیرشِ یک استراتژیِ نوظهور است که نباید نادیده گرفته شود. سنجه‌یِ سوم، کاراییِ نهاییِ منابع نام دارد؛ اگر تحققِ اهدافِ برنامه نیازمندِ صرفِ منابعی است که بازدهیِ آن‌ها به شدت رو به کاهش است، سیستم در حالِ هشدار برایِ تغییرِ جهت است. چهارمین فاکتور، شکافِ میانِ مدلِ ذهنی و واقعیتِ بازار است؛ تکرارِ نتایجِ غیرمنتظره و متناقض با برنامه، نشان‌دهنده‌یِ آن است که نقشه‌ی راهِ مدیر ارشد دیگر منطبق بر جغرافیایِ فعلیِ بازار نیست. در نهایت، سنجه‌یِ پنجم بر پتانسیلِ پادشکنندگی تمرکز دارد؛ یعنی ارزیابیِ اینکه آیا فرصتِ نوظهورِ فعلی، علیرغمِ مخاطراتش، قدرتِ جهشی و ارزش‌افزوده‌یِ بیشتری نسبت به هدفِ اولیه‌یِ برنامه دارد یا خیر. در منظومه‌یِ فکریِ تفکر سیستمی، استراتژیستِ ترازِ اول کسی است که با استفاده از این چک‌لیست، به جایِ غرق شدن در تله‌یِ هزینه‌هایِ انجام شده، شجاعتِ رقصیدن با آشوب و کوچ به سمتِ افق‌هایِ نوظهور را در سازمان نهادینه می‌کند تا «نیتِ استراتژیک» همواره زنده بماند.