درباره مدرسه کسب و کار رُهام

خروج از منطقه امن، شروعِ دیدنِ فرصت‌ها

۳۱ تیرماه ۱۳۹۷ بود که از آخرین سِمتِ اجرایی در صنعت ایران خارج شدم؛ آن زمان در رده شغلی و جایگاه اجتماعی خوبی زیست می‌کردم اما اوضاع مطابق با ندای درونم نبود؛ وقتی این تضاد یا نبود انطباق باشد، حال آدم خوب نیست و از زندگی لذت نمی‌برد؛ منطقه امن جذابی بود اما رشوه‌ای بود که به آرزوهایم نپردازم. این دومین “استعفا” من در سالروز تولدم بود. سه سال قبل‌تر، وقتی به تابستان داغ ۱۳۹۴ برگردیم، در یک هلدینگ نسبتاً بزرگ صنعتی، آنگاه که به‌عنوان عضوی از “تیم بهبود و توسعه عملکرد” مشغول به کار بودم، متوجه شدم که تا مدیر ارشد نخواهد، ما حتی یک گلدان را نمی‌توانیم بهبود داده و رشد گل را توسعه بخشیم، بماند به سازمان عریض و طویل صنعتی. علت را توضیح و ۳۱ تیرماه ۱۳۹۴، استعفایم را تقدیم ریاست محترم هیئت مدیره این گروه صنعتی (که مرحوم شده‌اند) نموده و به منزل برگشتم.

رُهام در سپهر مدیریت شروع به پرواز کرد

بر مبنای همین دو اصل، تصمیم گرفتم شرکت مشاوران مدیریتی رُهام سپهر تابان را تأسیس کنم (۶۷۹۱۷). رُهام در زبان فارسی، پرنده‌ای است که در اوج پرواز کرده و شکار نمی‌شود. سپهر که آسمان است و تابان نیز، نماینده روشنایی دهنده. مفهوم کلی این نام، پرنده‌ای است که چون به دو بال “علم روز” و “تجربه مبتنی بر دانش” مجهز شده، می‌تواند در اوج آسمان پرواز کرده، همه چیز را از بالا (تفکر سیستمی) دیده و با توجه به دید وسیعی که دارد، آگاهی خود را توزیع کرده و سبب روشنایی در مسیر شود.

در عمل همین مسیر را هم پیش گرفتیم؛ مدت‌ها به‌عنوان مدرس اول انجمن مراکز تحقیق و توسعه خراسان، تلاش کردیم که از طریق “آموزش کاربردی مدیریت“، از صرف انرژی و هدر رفت منابع برای اختراع دوباره چرخ پیشگیری کرده و با عبرت از تاریخ، اجازه ندهیم شاهد تکرار تلخ آن باشیم که بسیار موفق ظاهر شدیم.

بخش قابل توجه شبکه ارتباطی ما در این دوران شکل گرفت، وقتی مدیران میانی و ارشد کسب و کارهای بخش خصوصی ایران، متوجه شدند که با احترام به علم و تجربه مبتنی بر آن، به کمک یادگیری تطبیقی و بومی‌سازی دانش، می‌توان به سمت بهبود و توسعه رفت، بر مبنای یک نقشه‌راه اختصاصی و منحصر به فرد.

علم مدیریت به درد جهان اول می‌خورد، نه ایران

در دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی، زیاد می‌شنیدیم که مدیران ارشد می‌گفتند: این‌ها موارد خوبی است اما در ایران اجرا نمی‌شود! این جمله برای ما جدید نبود چون سال‌ها پیش، مدیران امریکایی وقتی پیشرفت ژاپنی‌ها را در اثر آموزش دیدند، گفتند این آموزش‌ها به درد جامعه امریکایی نمی‌خورد، ما با همه دنیا متفاوت هستیم، اینجا باید تو سر کارگر زد تا خوب کار کند (آموزه‌های دمینگ).

پس از آن، در حالیکه اکثر مشاورها، ترجیح می‌دهند یک پیشنهاد دهنده در امنیت باشند، ما به‌عنوان مجری، وارد میدان شدیم. در کسب و کارهای زیادی، سیستم را بهبود، به سمت چابک‌سازی سوق داده و زیرساخت‌ها را اصلاح کردیم. برای مثال، در گروه صنعتی تابان، برای نخستین مرتبه در کشور، نظام جبران خدمات پویا را طراحی و ارائه کردیم که پس از حدود ده سال، همچنان به قوت خود باقی است و از آن محافظت و حراست می‌شود.

در زمانیکه رویکرد سنتی در کسب و کارهای کوچک و متوسط ایرانی موج می‌زد، ما سیستم مدیریت یکپارچه کسب و کار را در بستر وب راه‌اندازی کرده و آنچنان همه چیز شفاف شد که مدیران ارشد، در هر نوبت استفاده از آن، شوق داشتند و قدردانی می‌کردند.

در حالیکه مشاورهای زیادی، صرفاً بر مبنای اینکه چند کتاب داستان مدیریتی مطالعه کرده بودند، مدیران ارشد را به ایجاد رقابت بین کارکنان برای ارتقا بهره‌وری و افزایش فروش سوق می‌دادند تا زیرساخت‌ها را ندانسته نابود کنند، ما نظام ارزیابی عملکرد داینامیک را طراحی، ارائه و اجرا نمودیم؛ سیستمی که همه چیز را شفاف، قابل محاسبه و قابل دفاع می‌کرد؛ ناگهان بخش عمده‌ای از گلایه‌ها، شایعه پراکنی‌ها، سم‌پاشی‌ها و… در سازمان فروکش کرده و افراد مخرب، خودشان مجبور به ترک سازمان می‌شدند.

شخصیت و روان مدیران ارشد، تعیین کننده می‌شود

پس از کسب تجربه مبتنی بر علم روز، نسبت به شناسایی موانع بر سر راه بهبود و توسعه کسب و کارها اقدام کرده و متوجه دو موضوع جدی شدیم:

اول، طرح‌واره‌های ناسازگار مدیران ارشد و تأثیر مخرب آن‌ها بر مدیریت کسب و کارشان بود و دوم، کمبود مهارت‌های نرمی که مدارس و دانشگاه‌ها، به ما آموزش نداده و کمبود آن در جای جای زندگی فردی و شغلی ما دیده می‌شود.

تمرکز خود را بر بهبود این دو شاخص از طریق آموزش گذاشته و نتایج بسیار لذتبخش و مثبتی کسب شد. بخش قابل توجهی از مدیران ارشد، به این نتیجه رسیدند که به‌جای تلاش بیهوده برای تغییر پرسنل، اگر می‌خواهند مشکلات در کسب و کارشان ریشه‌ای مدیریت، درمان یا کنترل شود، باید از خود شروع کنند؛ حالا توپ در زمین ایشان بود و هر انتخابی انجام می‌دادند، مسئولیتش را نیز می‌پذیرفتند. از سوی دیگر، کارکنان نیز متوجه شدند که در موارد زیادی، نبود یا کمبود مهارت‌های نرمی مانند مهارت گفت و گو، مهارت تصمیم گیری، مهارت اولویت بندی و… سبب شده آسیب ببینند و علت را به دیگران نسبت دهند.

نقشه‌راه منحصر به فرد، نه دستورالعملی برای همه!

اکنون نوبت به آن رسید که مانند رُهام، از بالا به کسب و کارها و افراد نگاه کنیم؛ به کجا می‌روند؟ چرا این مسیر را انتخاب کرده‌اند؟ منابع خود را به درستی شناخته و ساماندهی کرده‌اند؟ اگر از مسیر اصلی منحرف شوند، چگونه مطلع خواهند شد؟

این‌ها مجموعه سؤالاتی بود که باید پاسخ داده می‌شد و دیگر با ابزارهای استاتیک و صُلبی مانند SWOT، در عصر پویایی و تغییر، نمی‌شود این کار را انجام داد. نیاز به یک سیستم پویا و داینامیک داریم که بتوان انعطاف و چابکی به سیستم بخشید؛ نقشه‌راه منحصر به فرد که توسط یک “استراتژیست رشد سیستمی” تدوین شده است. هیچ دستورالعمل مشابه کلّی برای همه وجود ندارد، هر فرد و کسب و کار، مسیر خاص و ویژه خود را دارد که ما کمک می‌کنیم، آن را کشف، منابع خود را بازنگری، برنامه‌ریزی و اقدام نماید.

اگر به داستان رُهام توجه کرده باشید، انعطاف و پویایی را ابتدا در خود ما مشاهده می‌کنید، وابسته به نیاز روز، توانستیم دانش خود را ارتقا بخشیده، ساز و کاری برای واکنش مؤثر طراحی و ارائه نماییم. اکنون، مدعی هستیم که با اتکا به دانش روز دنیا (افتخار عضویت در تیم آموزشی مرسدس بنز، هیوندای گروپ و…)، تجربه بکر بومی و ساز و کارهای خلاقانه، می‌توانیم به‌عنوان یک استراتژیست رشد سیستمی، در کنار شما باشیم.