دینامیک سیستم‌ها: از تحلیل گذشته
تا پیش‌بینی آینده کسب‌وکار
مدیریت امروز بیش از هر زمان دیگری با پیچیدگی، عدم قطعیت و تغییرات سریع مواجه است. تصمیم‌هایی که در کوتاه‌مدت منطقی به نظر می‌رسند، گاه پیامدهایی غیرمنتظره در آینده ایجاد می‌کنند. اینجاست که مفهوم دینامیک سیستم‌ها به‌عنوان ابزاری قدرتمند وارد صحنه می‌شود. دینامیک سیستم‌ها تنها یک روش تحلیلی نیست، بلکه یک رویکرد فکری است که به مدیران کمک می‌کند روابط علّت و معلولی پنهان در سازمان را کشف کنند و آینده را نه به‌عنوان یک پیش‌بینی مبهم، بلکه به‌مثابه نتیجه الگوهای رفتاری قابل شبیه‌سازی درک کنند. این علم به ما می‌آموزد که تصمیم‌های امروز، حلقه‌هایی از بازخورد می‌سازند که فردای سازمان را شکل می‌دهند.
اگر مدیر بتواند با عینک سیستمی به مسائل نگاه کند، درمی‌یابد که بسیاری از بحران‌ها نه ناشی از عوامل بیرونی، بلکه حاصل انتخاب‌ها و مداخلات درونی هستند. از این منظر، دینامیک سیستم‌ها پُلی میان تحلیل گذشته و طراحی آینده است. این مقاله تلاش می‌کند با نگاهی عمیق اما ساده، مسیر عملی برای به‌کارگیری این ابزار در کسب‌وکار ارائه دهد. با توجه به اینکه سطح مقاله، ممکن است کمی دشوار به‌نظر برسد، پیشنهاد می‌کنیم ابتدا موضوعات کلیدی مانند «سیستم چیست؟»، «آشنایی با نظریه عمومی سیستم‌ها» و «تأثیر مدل ذهنی بر تصمیم‌گیری» را مطالعه فرمایید.
چرا راه‌حل‌های امروز،
مشکلات فردا را می‌سازند؟
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیریتی این است که مداخلات کوتاه‌مدت اغلب منجر به مسائل بلندمدت می‌شوند. فرض کنید سازمانی برای افزایش بهره‌وری، فشار کاری کارکنان را بیشتر کند. در ابتدا خروجی بالاتر می‌رود، اما در طول زمان، فرسودگی شغلی افزایش می‌یابد، انگیزه کاهش می‌یابد و نرخ ترک شغل بالا می‌رود. آنچه به‌عنوان راه‌حل آغاز شد، به بحرانی جدید تبدیل می‌شود. این همان جایی است که تفکر خطی از تحلیل بازمی‌ماند و نگاه سیستمی اهمیت پیدا می‌کند. مدیران اغلب به دنبال «علّت فوری» مشکلات می‌گردند. اگر فروش کاهش یابد، به سراغ تیم فروش می‌روند؛ اگر تأخیر در تولید رخ دهد، خط تولید مقصر شناخته می‌شود. اما واقعیت این است که هیچ مسئله‌ای جدا از کُل سیستم وجود ندارد. فروش وابسته به کیفیت محصول، کیفیت وابسته به طراحی و طراحی وابسته به فرایند یادگیری درون سازمان است. بدون دیدن این زنجیره، تصمیم‌ها تنها بخشی از واقعیت را پوشش می‌دهند و به تولید مشکلات پنهان در آینده منجر می‌شوند.
تفکر خطی در مقابل تفکر سیستمی
تفکر خطی همان دیدگاهی است که علّت و معلول را در یک مسیر مستقیم می‌بیند. در این رویکرد، مدیر فرض می‌کند که افزایش تبلیغات به‌طور مستقیم باعث افزایش فروش می‌شود. اما در عمل، این افزایش تبلیغات ممکن است توقع مشتریان را بالا ببرد، فشار مضاعفی بر تیم پشتیبانی ایجاد کند و در صورت ضعف خدمات، به نارضایتی گسترده منجر شود. تفکر سیستمی برعکس، روابط حلقوی را می‌بیند. در این نگرش، هر اقدام می‌تواند چندین بازخورد مثبت یا منفی در طول زمان ایجاد کند. برای مثال، کاهش قیمت می‌تواند فروش را افزایش دهد، اما همزمان حاشیه سود را پایین بیاورد و توان سرمایه‌گذاری سازمان برای آینده را تضعیف کند. این تفاوت بنیادین به مدیران می‌آموزد که هر تصمیم باید در زمینه کلّی آن بررسی شود و نه صرفاً بر اساس نتایج فوری.
مدیری با نگاه خطی به کسب‌وکارِ خود، مانند فردی است که تنها به قطعه‌ای از یک پازل خیره شده و می‌کوشد کُل تصویر را از همان قطعه حدس بزند. او یک مشکل را می‌بیند، پاسخی مستقیم ارائه می‌دهد و انتظار دارد نتیجه هم ساده و فوری باشد. اگر فروش کاهش یافته، تبلیغات را افزایش می‌دهد؛ اگر کارکنان خسته‌اند، نیروی بیشتری جذب می‌کند. اما در واقعیت، هر اقدام بخشی از زنجیره‌ای از روابط علّت و معلولی است که اثرات آن در طول زمان آشکار می‌شود. تفکر سیستمی درست در همین نقطه وارد عمل می‌شود. این نوع نگاه به جای تمرکز بر یک قطعه، کُل پازل را می‌بیند (یا حداقل تلاش می‌کند چند قطعه دیگر پازل را نیز یافته تا بتواند تصویر نزدیک‌تر به واقعیت در ذهن خود مجسم کند). مدیر سیستمی می‌داند که افزایش تبلیغات بدون توجه به ظرفیت تولید می‌تواند بحران کیفیت ایجاد کند یا جذب نیروی جدید بدون تقویت فرهنگ سازمانی، تنها فرسایش منابع انسانی را سرعت می‌بخشد.
ویژگی کلیدی تفکر سیستمی، پذیرش این حقیقت است که پیامدها (چه مثبت و چه منفی) همیشه فوری نیستند و بسیاری از نتایج با تأخیر ظاهر می‌شوند. همچنین روابط میان اجزا نه خطی، بلکه حلقوی‌اند؛ یعنی یک تصمیم می‌تواند پیامدی ایجاد کند که دوباره به همان تصمیم بازگردد و آن را تقویت یا تضعیف کند. تفاوت واقعی میان این دو نوع نگاه، در عمق دید و پایداری راه‌حل‌هاست. راه‌حل‌های خطی غالباً موقت‌اند، در حالی که راه‌حل‌های سیستمی ریشه‌ای‌تر و پایدارترند.
دینامیک سیستم‌ها چیست؟
کشف الگوهای پنهان در طول زمان
دینامیک سیستم‌ها شاخه‌ای از علوم مدیریت است که با استفاده از مُدلسازی و شبیه‌سازی، رفتار پیچیده سازمان‌ها را در طول زمان تحلیل می‌کند. این ابزار به ما اجازه می‌دهد به جای تمرکز بر رویدادها، الگوها و ساختارهای زیرین را بشناسیم. برای مثال، اگر در سازمانی نرخ ترک کار کارکنان بالا باشد، دینامیک سیستم‌ها کمک می‌کند تا ببینیم این مسئله نتیجه کمبود آموزش، فشار کاری، ضعف رهبری یا ترکیبی از این عوامل است. یکی از ویژگی‌های کلیدی دینامیک سیستم‌ها استفاده از نمودارهای حلقه بازخورد و نمودارهای انبار و جریان است. این ابزارها نشان می‌دهند که چگونه موجودی‌ها (مانند تعداد کارکنان یا سطح موجودی انبار) و جریان‌ها (مانند جذب نیرو یا فروش) در طول زمان تغییر می‌کنند. مدیر با دیدن این نمودارها می‌تواند روابط علت و معلولی را نه به‌صورت خطی، بلکه به شکل چرخه‌های تکرارشونده مشاهده کند. همین کشف است که امکان پیش‌بینی آینده و طراحی استراتژی‌های پایدار را فراهم می‌سازد.
در یک تعریف ساده، وقتی از واژه “دینامیک” استفاده می‌کنیم، یعنی چیزی که با گذر زمان، تغییر می‌کند. مثلاً پوست صورت انسان یک رفتار دینامیکی دارد چون با گذر زمان، تغییر می‌کند. شاید بگویید خب اینکه واضح و بدیهی است که هر چیزی با گذر زمان تغییر می‌کند، پس دینامیک سیستم‌ها قرار است چه کمکی بکند؟ اگر موضوع تا این اندازه برای همه بدیهی بود، مدیران ارشد زیادی نمی‌گفتند: “خب ما که شش ماه هست شروع کردیم به طرح‌های اصلاحی، چرا هنوز نتیجه نمی‌گیریم که نظم بیشتر بشه، فروش بره بالا و اتفاق‌های خوب بیفته؟”. یا مغازه‌داری که فقط یک مرتبه تراکت تبلیغاتی چاپ و توزیع کرده، نمی‌گوید: “ای بابا، کلّی پول تراکت دادم، هیچی به هیچی.” از این دست مثال‌ها، فراوان می‌توانید پیدا کنید که اتفاقاً همه در تعارض با ادعای بدیهی بودن مفهوم دینامیک سیستم‌ها خواهد ود.
نقشه راهی برای مدلسازی:
چگونه یک سیستم را شبیه‌سازی کنیم؟
درک نظری دینامیک سیستم‌ها تنها نقطه آغاز است. ارزش واقعی آن در مدلسازی و شبیه‌سازی نهفته است. نقشه راهی که می‌تواند مدیر را از مشاهده مشکلات سطحی به کشف ریشه‌ای برساند، شامل چند گام کلیدی است. نخستین مرحله، تعریف مسئله است. بدون وضوح در پرسش اصلی، هیچ مدلی قادر به حل مسئله نخواهد بود. مدیر باید بداند دقیقاً چه رفتاری در طول زمان نیاز به توضیح دارد؛ مثلاً «چرا نرخ بهره‌وری کارکنان طی سه سال گذشته روند نزولی داشته است؟». گام بعدی، ترسیم مرزهای سیستم است. این مرزها تعیین می‌کنند که چه عواملی در مدل لحاظ شوند و چه عواملی بیرون گذاشته شوند. سپس، روابط علّت و معلولی میان متغیرها شناسایی و در قالب نمودار حلقه بازخورد ترسیم می‌شوند. این نمودارها نه‌تنها روابط مستقیم، بلکه تأخیرها و بازخوردهای تقویتی یا تعدیلی را نشان می‌دهند. در ادامه، مدل کمّی ساخته می‌شود. در این مرحله، نمودارهای انبار و جریان وارد میدان می‌شوند و معادلات ریاضی برای توصیف تغییرات متغیرها نوشته می‌شوند. این مدل سپس در نرم‌افزارهایی مانند Vensim یا Stella پیاده‌سازی می‌شود و شبیه‌سازی‌های مختلف اجرا می‌گردد. مدیر می‌تواند سیاست‌های مختلف را امتحان کند و ببیند کدام مسیر به پایداری و رشد پایدار منجر خواهد شد.
با تکمیل نقشه راه مُدلسازی، شبیه‌سازی سیستم به مدیر این قدرت را می‌دهد که آزمایشگاه امنی برای آزمودن تصمیماتش داشته باشد. پس از تعریف مسئله و ترسیم مرزهای سیستم، مدل کیفی با استفاده از نمودارهای حلقه‌ای علّی، منطق پویای مسئله را روایت می‌کند. اما نقطه اوج فرآیند، تبدیل این روایت کیفی به یک مدل کمّی پویاست. در این مرحله، با تعریف «انباره‌ها» (موجودی‌هایی که در طول زمان انباشته می‌شوند) و «جریان‌ها» (نرخ‌هایی که انباره‌ها را پر یا خالی می‌کنند)، ساختار ریاضی سیستم شکل می‌گیرد. معادلات دیفرانسیل، تأخیرها و توابع غیرخطی، رفتار واقعی سیستم را با دقت بالا شبیه‌سازی می‌کنند. سپس با اجرای سناریوهای مختلف در نرم‌افزارهای تخصصی، مدیر می‌تواند نتایج بلندمدت و اغلب غیرمشهود سیاست‌های مختلف را پیش از اجرا ببیند و از پیامدهای ناخواسته تصمیماتش در یک محیط بدون ریسک آگاه شود. این توانایی، مدلسازی را از یک ابزار تئوریک به یک همراه استراتژیک تبدیل می‌کند.
از واقعیت تا مدل:
گام‌های یک تحلیل سیستمی
تبدیل یک مسئله واقعی به مُدل، نیازمند نظم فکری و دقت بالاست. ابتدا باید داستان مسئله روایت شود؛ چه کسی درگیر است، چه تصمیم‌هایی گرفته شده، و چه پیامدهایی رخ داده است. سپس متغیرهای کلیدی انتخاب می‌شوند و روابط آنها شناسایی می‌شود. در این فرایند، مشارکت تیم‌های مختلف ضروری است، زیرا هر بخش از سازمان تنها بخشی از واقعیت را می‌بیند. پس از ساخت مدل اولیه، آن را با داده‌های واقعی تطبیق می‌دهیم تا اعتبار آن سنجیده شود. اگر مدل قادر باشد رفتار گذشته را بازتولید کند، می‌توان به نتایج پیش‌بینی آینده آن اعتماد بیشتری داشت. در نهایت، شبیه‌سازی سیاست‌های جایگزین انجام می‌شود. این مرحله همان جایی است که دینامیک سیستم‌ها از یک ابزار تحلیلی به یک ابزار استراتژیک تبدیل می‌شود. اگر می‌خواهید یک مسأله واقعی را در کسب و کارتان مدلسازی کنید، می‌توانید از متدولوژی سیستم‌های نرم که در “این مقاله” آموزش داده شده است استفاده کرده و برای درک بهتر، “این مقاله” را در ادامه، مطالعه فرمایید.
ممکن است سؤال برای مخاطب مطرح شود که آیا هر مسأله‌ای را در سازمان، مُدل کنیم؟ پاسخ روشن است، خیر. ما تنها به مسائلی با رویکرد سیستمی می‌پردازیم که در طول زمان، وجود داشته و باعث اختلال در سیستم شده است. مانند ترک کارها ناگهانی، روند متناوب فروش یک نماینده، کاهش مستمر مسئولیت‌پذیری در کارکنان، کاهش دریافت رزومه و متقاضی همکاری با ما، بی‌انگیزه شدن مزمن کارکنان و… از جمله مسائلی است که اگر “سیستمی” به آنها پرداخته نشود، راه‌حل‌های موضعی که اغلب توسط اساتید اینستاگرامی توصیه می‌شود، مسأله را به بحران تبدیل می‌کنیم.
کشف نقاط اهرمی پنهان: وقتی شبیه‌سازی به
یک ابزار استراتژیک تبدیل می‌شود!
یکی از ارزشمندترین دستاوردهای دینامیک سیستم‌ها، شناسایی نقاط اهرمی است؛ یعنی آن دسته از متغیرهایی که تغییر کوچک در آنها می‌تواند تغییرات بزرگی در کُل سیستم ایجاد کند. برای مثال، ممکن است شبیه‌سازی نشان دهد که بهبود آموزش کارکنان در کوتاه‌مدت هزینه‌زا است، اما در بلندمدت به کاهش ترک شغل، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌های استخدام منجر می‌شود. مدیران معمولاً در دام تغییرات سطحی گرفتار می‌شوند، در حالی که شبیه‌سازی کمک می‌کند انرژی سازمان روی اهرم‌های واقعی متمرکز شود. این توانایی، دینامیک سیستم‌ها را از یک ابزار دانشگاهی به یک سلاح استراتژیک برای بقا و رشد سازمان تبدیل می‌کند.
کشف نقاط اهرمی در دینامیک سیستم‌ها شبیه یافتن کلیدی است که می‌تواند درِ بزرگی را با کمترین نیرو باز کند. این نقاط همیشه در جایی قرار ندارند که در نگاه اول به چشم می‌آیند. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند باید به سراغ پررنگ‌ترین نشانه‌ها بروند؛ جایی که فشار یا بحران بیشتر احساس می‌شود. اما مدلسازی سیستمی نشان می‌دهد که ریشه مسائل معمولاً در عمق ساختار نهفته است، جایی که روابط پنهان میان متغیرها در طول زمان اثر می‌گذارند. برای کشف این نقاط، مدیر ابتدا باید مسئله را به زبان حلقه‌های بازخورد ترجمه کند. وقتی متغیرها و ارتباطات ترسیم شدند، شبیه‌سازی به او اجازه می‌دهد سناریوهای مختلف را بیازماید. ممکن است در ظاهر افزایش بودجه تبلیغات راه‌حل رشد فروش به نظر برسد، اما مُدل نشان دهد که بهبود نرخ نگهداشت مشتریان، اثر بسیار قوی‌تری بر سودآوری دارد. یا شاید فشار بر کارکنان برای افزایش تولید کوتاه‌مدت جواب دهد، اما شبیه‌سازی آشکار کند که سرمایه‌گذاری در آموزش و توسعه، نقطه اهرمی واقعی است که فرسودگی را کاهش داده و بهره‌وری پایدار ایجاد می‌کند. نقطه اهرمی تنها زمانی قابل‌اعتماد است که از مسیر آزمون و خطای مجازی کشف شود. این همان جایی است که دینامیک سیستم‌ها به مدیران شجاعت می‌دهد تصمیم‌های بزرگ را پیش از اجرای واقعی تجربه کنند و بهترین مسیر را با اطمینان انتخاب نمایند.
کاربردهای دینامیک سیستم‌ها: از مدیریت زنجیره تأمین
تا فرسودگی شغلی همکاران
یکی از جذابیت‌های دینامیک سیستم‌ها این است که محدود به حوزه‌ای خاص نیست. هر جایی که رفتارهای پیچیده در طول زمان شکل می‌گیرند، این رویکرد می‌تواند راهگشا باشد. در مدیریت زنجیره تأمین، دینامیک سیستم‌ها نشان می‌دهد که چگونه تصمیم‌های کوتاه‌مدت درباره موجودی می‌تواند اثر شلاقی ایجاد کرده و نوسان‌های شدید در کُل شبکه بسازد. در مدیریت منابع انسانی، همین ابزار می‌تواند به تحلیل چرخه‌های فرسودگی یا انگیزش کارکنان کمک کند.
مدیر یک واحد تولیدی با اطمینان می‌گفت: «به‌جای کندوکاو برای یافتن هزینه‌های پنهان، آنقدر تولید را افزایش می‌دهم تا همه‌چیز پوشش داده شود!» این نگاه، هرچند قاطعانه به نظر می‌رسد، از دیدگاه دینامیک سیستم‌ها، نمونه‌ی بارز یک راه‌حل کوتاه‌مدت و شکست‌خورده است. این رویکرد نادیده می‌گیرد که سیستم‌ها پر از حلقه‌های بازخوردی هستند که رفتارهای غیرمنتظره ایجاد می‌کنند. افزایش تولید، نه تنها هزینه‌های پنهان را کاهش نمی‌دهد (حتی پوشش نمی‌دهد)، بلکه با اعمال فشار بیشتر بر ظرفیت ماشین‌آلات (افزایش استهلاک)، منابع انسانی (فرسودگی و کاهش بهره‌وری) و زنجیره تأمین (افزایش موجودی و هزینه انبارداری)، حلقه‌های معیوب جدید و پرهزینه‌تری می‌آفریند. در واقع، مدیر در حال دواندن چرخی است که خودش را هرچه بیشتر در گودال هزینه‌ها فرو می‌برد. دینامیک سیستم‌ها به‌وضوح نشان می‌دهد که کلید اصلی، نه در تلاش برای تولید بیشتر، بلکه در شناسایی و قطع این حلقه‌های علّی معیوب از ریشه است. تنها در این صورت می‌توان به جای انفعال در برابر مشکلات، به شکلی فعال به سوی بهره‌وری پایدار حرکت کرد [در مورد حماقت سیستماتیک بخوانید].
شبیه‌سازی استراتژی‌های رشد:
از شکست‌های فرضی تا موفقیت واقعی
یکی دیگر از کاربردهای ارزشمند دینامیک سیستم‌ها در استراتژی رشد است. بسیاری از استراتژی‌های توسعه، اگر در عمل شکست بخورند، هزینه‌های سنگینی به سازمان تحمیل می‌کنند. اما با شبیه‌سازی، می‌توان این شکست‌ها را در محیطی امن تجربه کرد. برای مثال، یک شرکت می‌تواند اثر کاهش قیمت، توسعه بازار جدید یا افزایش ظرفیت تولید را در مدل بررسی کند و ببیند کدام گزینه بیشترین پایداری را ایجاد خواهد کرد. این شبیه‌سازی‌ها به مدیران اجازه می‌دهد آینده‌های مختلف را «زندگی کنند» بدون آنکه هزینه واقعی بپردازند. همین ویژگی است که دینامیک سیستم‌ها را به ابزاری بی‌بدیل برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک تبدیل می‌کند. شبیه‌سازی استراتژی‌های رشد به مدیران این امکان را می‌دهد که آینده را پیش از وقوع تا حد قابل قبولی تجربه کنند. در دنیای واقعی، اجرای یک استراتژی اشتباه می‌تواند به قیمت از دست رفتن سرمایه، اعتبار یا حتی موجودیت سازمان تمام شود، اما در محیط مدلسازی سیستمی، این خطرها تنها به داده‌های روی نمودار محدود می‌شوند. مدیر می‌تواند مسیرهای مختلف را بارها و بارها بیازماید و ببیند کدام تصمیم در بلندمدت پایداری بیشتری ایجاد می‌کند.
فرض کنید شرکتی قصد دارد وارد بازار جدیدی شود. به‌جای اتکا به حدس و گمان، می‌تواند با کمک دینامیک سیستم‌ها تأثیر افزایش ظرفیت تولید، تغییر قیمت یا بهبود خدمات پس از فروش را در قالب سناریوهای گوناگون بررسی کند. شبیه‌سازی نشان می‌دهد کدام سیاست‌ها منجر به رشد پایدار می‌شوند و کدام‌یک تنها موفقیتی زودگذر به همراه دارند. این فرآیند به مدیران اجازه می‌دهد شکست‌های احتمالی را به‌صورت فرضی تجربه کنند، بی‌آنکه هزینه واقعی بپردازند. ارزش این روش در آن است که سازمان پیش از ورود به میدان عمل، با تصویری شفاف از پیامدهای تصمیم‌هایش روبه‌رو می‌شود. چنین شفافیتی، قدرت انتخاب را بالا می‌برد و احتمال خطا را به حداقل می‌رساند. به این ترتیب، موفقیت واقعی نه از مسیر شانس، بلکه از مسیر آزمودن و آموختن در دنیای مجازی ساخته می‌شود.
نتیجه‌گیری: از یک ابزار علمی تا یک مهارت کلیدی
دینامیک سیستم‌ها بیش از آنکه یک نرم‌افزار یا روش تحلیلی باشد، یک شیوه اندیشیدن است. در جهانی که پیچیدگی روزبه‌روز افزایش می‌یابد، مدیرانی موفق خواهند بود که بتوانند روابط پنهان، تأخیرهای زمانی و حلقه‌های بازخورد را درک کنند. این مهارت به آنها کمک می‌کند به‌جای واکنش به رویدادها، ساختارهای زیرین را تغییر دهند. مسیر استفاده از دینامیک سیستم‌ها با درک تفاوت میان تفکر خطی و تفکر سیستمی آغاز می‌شود. سپس از طریق مدلسازی و شبیه‌سازی، مدیر می‌تواند پیامدهای تصمیم‌های خود را پیش از وقوع بسنجد. این توانایی نه‌تنها هزینه‌های آزمون‌وخطا را کاهش می‌دهد، بلکه اعتمادبه‌نفس مدیر را در مواجهه با آینده تقویت می‌کند.
امروز دینامیک سیستم‌ها دیگر محدود به دانشگاه‌ها نیست. شرکت‌های پیشرو در سراسر جهان از آن برای مدیریت زنجیره تأمین، سیاست‌گذاری منابع انسانی، طراحی استراتژی‌های بازار و حتی پیش‌بینی رفتار مشتریان استفاده می‌کنند. آنچه این ابزار را به یک مهارت کلیدی تبدیل می‌کند، قابلیت آن در کشف نقاط اهرمی و طراحی سیاست‌هایی است که اثرات بلندمدت و پایدار دارند. در نهایت، اگر مدیران آینده‌نگر بخواهند از چرخه‌های تکرارشونده شکست رهایی یابند، باید دینامیک سیستم‌ها را نه صرفاً به‌عنوان یک دانش، بلکه به‌عنوان یک مهارت حیاتی در جعبه‌ابزار مدیریتی خود قرار دهند. این رویکرد همان نقشه راهی است که از تحلیل گذشته، پلی به‌سوی پیش‌بینی و ساخت آینده می‌سازد. البته می‌دانم که این امر برای مدیرا فعلی کسب و کارهای کوچک و متوسط که عقیده دارند کارگر افغانی، می‌تواند ضعف سیستم آنها در جذب و نگهداشت سرمایه‌انسانی را ارزان‌تر پوشش دهد، دینامیک سیستم را یک شوخی دانشگاهی می‌دانند و البته مخاطب ما نیز، این دست به اصطلاح “مدیران” نبوده و نیستند.
