پادشکنندگی در کسب و کار: چگونه از آشوب
و نوسانات بازار ایران سود ببریم؟
تعریف پادشکنندگی در کسب و کار
پادشکنندگی در کسب و کار فراتر از تابآوری یا مقاومت در برابر بحران است. در حالی که یک سیستم تابآور در برابر فشارها صرفاً دوام میآورد و تغییر نمیکند، یک سیستم کسب و کار پادشکننده به گونهای طراحی شده که از بینظمی، شوکهای بازار، نوسانات ارزی و استرسهای محیطی تغذیه کرده و رشد میکند. در ادبیات تفکر سیستمی نوین، این ویژگی باعث میشود سازمان به جای ترس از تغییرات ناگهانی، آنها را به سوخت حرکت خود تبدیل کند و با هر بحران، ساختاری قویتر از قبل پیدا کند.
چرا تابآوری دیگر کافی نیست؟
صبح شنبه را تصور کنید که مدیر یک کسب و کار متوسط در ایران، کارش را با چِک کردن قیمت دلار، اخبار سیاسی و بخشنامههای جدید مالیاتی شروع میکند. در چنین فضایی، ادبیات کلاسیک مدیریت که سالها ما را به پیشبینی آینده و برنامهریزیهای خطی تشویق میکرد، دیگر کارساز نیست. واقعیت عریان این است که در اتمسفر اقتصادی ما، تلاش صرف برای «بقاء» یا همان تابآوری، استراتژی بازندههاست. وقتی ما تمام انرژی سازمان را صرف میکنیم تا در برابر طوفان فقط سرپا بمانیم، در بهترین حالت همان کسب و کاری باقی میمانیم که قبل از طوفان بودیم؛ خسته، فرسوده و با منابعی که تحلیل رفته است. اما تفکر سیستمی راهی متفاوت پیش پای ما میگذارد. ما نیاز به تغییر رویکرد از «مقاومت در برابر ضربه» به «استفاده از ضربه» داریم. نسیم طالب، متفکر برجسته حوزه ریسک، این مفهوم را پادشکنندگی مینامد. مدیر هوشمند ایرانی امروز میداند که پیشبینی دقیق نرخ ارز یا رفتار مصرفکننده در شش ماه آینده تقریباً غیرممکن است، بنابراین به جای تلاش بیهوده برای پیشگویی، باید سیستم کسب و کارش را طوری طراحی کند که اگر دلار بالا رفت، سود کند و اگر پایین آمد، باز هم گزینههایی برای رشد داشته باشد. اینجاست که نقش مشاور کسب و کار از یک پیشگو به یک معمار سیستم تغییر میکند و نقشه راه سازمان را نه بر اساس ثبات خیالی، بلکه بر اساس واقعیتِ آشوبناک بازار ترسیم میکند. مدیریت کاربردی در ایران یعنی پذیرش اینکه آرامشی در کار نیست و باید یاد بگیریم در چشم طوفان خانه بسازیم.
از شکنندگی تا پادشکنندگی؛
سازمان شما کجای نمودار است؟
برای اینکه بتوانیم جایگاه فعلی کسب و کارمان را در مدلهای ذهنی تفکر سیستمی پیدا کنیم، باید یک طیف سه گانه را در نظر بگیریم که درک آن سرنوشت مالی ما را تغییر میدهد. در سمت چپ این طیف، سیستمهای شکننده قرار دارند. تصور کنید یک بسته پستی حاوی لیوانهای کریستال دارید؛ روی آن مینویسید «با احتیاط حمل شود». چرا؟ چون این سیستم (لیوان) عاشق آرامش و سکون است و از ضربه متنفر است. بسیاری از کسب و کارهای ایرانی دقیقاً همینطور طراحی شدهاند. آنها فقط زمانی سودده هستند که تورم ثابت باشد، واردات آزاد باشد و کارمندان همیشه راضی باشند. هر شوک کوچک این لیوان را میشکند. در میانه طیف، سیستمهای تابآور یا مقاوم قرار دارند. اینها شبیه یک تکه سنگ بزرگ هستند. اگر سنگی را با پُست بفرستید، نگران ضربه خوردن آن نیستید. سنگ در برابر ضربه نمیشکند، اما نکته کلیدی اینجاست که سنگ پس از ضربه هیچ بهبودی هم پیدا نمیکند؛ همان سنگی میماند که بود. اما در سمت راست طیف، مفهومی جادویی به نام پادشکنندگی قرار دارد. تصور کنید بستهای دارید که روی آن نوشتهاید «لطفاً با خشونت حمل شود!». این یعنی سیستمی که هرچقدر بیشتر تکان بخورد و ضربه ببیند، ساختارش منسجمتر و قویتر میشود، درست مثل سیستم ایمنی بدن انسان که با مواجهه با میکروبها قویتر میشود یا عضلات ورزشکار که زیر فشار وزنه رشد میکنند. هنر مدیریت کاربردی این است که سازمان را از حالت لیوان کریستالی خارج کند و به سمت ارگانیسم زندهای ببرد که شوکهای بازار ایران برایش حکم واکسن را داشته باشد، نه سم مهلک.
توهم امنیت در سیستمهای شکننده
خطرناکترین ویژگی سیستمهای شکننده این است که تا لحظه فروپاشی، بسیار امن و پرقدرت به نظر میرسند. این همان چیزی است که در تفکر سیستمی به آن «آرامش فریبنده» میگوییم. مدیرانی را دیدهایم که سالها با سودهای کلان کار میکنند و تصور میکنند که نابغهی بازار هستند، اما در واقع آنها سوار بر یک حباب شکننده شدهاند. مثلاً تولیدکنندهای را در نظر بگیرید که تمام مواد اولیهاش را تنها از یک تأمینکننده خارجی خاص وارد میکند و حاشیه سود عالی دارد. همه چیز در ظاهر عالی است و نمودارهای فروش صعودی هستند، اما سیستم او شکننده است چون هیچ تنوع و گزینهای ندارد. کافی است یک بخشنامه گمرکی تغییر کند یا آن تأمینکننده دچار مشکل شود؛ کُل کسب و کار در یک شب فرو میریزد. در سیستمهای شکننده، نوسانات کوچک سرکوب میشوند و پنهان میمانند، اما این نوسانات انرژی خود را در زیر پوست سازمان ذخیره میکنند تا روزی به شکل یک بهمن ویرانگر آزاد شوند. مشاور کسب و کار خبره به شما خواهد گفت که نداشتن نوسان و دردسر در کوتاهمدت، لزوماً نشانه سلامت سیستم نیست، بلکه میتواند نشانه انباشت ریسکهای پنهان باشد. کسب و کارهایی که با وامهای سنگین بانکی و بدون جریان نقدینگی آزاد اداره میشوند، مصداق بارز این شکنندگی هستند؛ آنها روی لبه تیغ راه میروند و اولین نسیم مخالف، آخرین قدم آنها خواهد بود.
چرا مقاومت و تابآوری سقف رشد شماست؟
بسیاری از مدیران ایرانی افتخار میکنند که شرکتشان تابآور است و توانستهاند از بحرانهای سالهای اخیر جان سالم به در ببرند. اما در نگاه عمیق تفکر سیستمی، تابآوری یک فضیلت کافی نیست، بلکه میتواند به تلهای برای توقف رشد تبدیل شود. تابآوری یعنی بازگشت به نقطه صفر. وقتی شما صرفاً تلاش میکنید وضعیت موجود را حفظ کنید، تمام منابع و انرژی خلاقانه سازمان صرف «دفاع» میشود و نه «حمله». در بازاری که رقبا هر روز حذف میشوند و فرصتهای بکر جدید ایجاد میشود، شرکتی که فقط تابآور است، فرصتسوزی میکند. تصور کنید در دوران رکود تورمی هستیم؛ شرکت تابآور اخراج نمیکند و هزینهها را سر به سر نگه میدارد تا طوفان بگذرد. اما شرکت پادشکننده از این فرصت استفاده میکند تا داراییهای ارزانقیمت رقبا را بخرد، نیروهای متخصصِ تعدیل شده از شرکتهای دیگر را جذب کند و سهم بازار خود را گسترش دهد. در واقع مقاومت، سقف شیشهای رشد شماست چون ذهنیت مدیر را روی «نباختن» قفل میکند، در حالی که برای جهشهای بزرگ باید روی «بردنِ نامتقارن» تمرکز کرد. نقشه راه کسب و کار نباید فقط نقشهی پناهگاه باشد، بلکه باید نقشهی گنجی باشد که مسیرش از میان طوفان میگذرد. پادشکنندگی به ما میآموزد که نبودِ استرس و فشار برای سیستم کسب و کار (مثل نبود جاذبه برای فضانوردان) باعث تحلیل رفتن استخوانبندی سازمان میشود.
معماری سیستم پادشکننده:
قوانین بازی در زمین لغزنده
حالا که تفاوتها را درک کردیم، سؤال اصلی اینجاست که چگونه باید چنین سیستمی را در واقعیتِ اقتصاد ایران بنا کرد؟ معماری سیستم پادشکننده بر پایه اصولی بنا شده که گاهی کاملاً متضاد با آموزههای رایج مدیریت سنتی است. در طراحی سیستم پادشکننده، ما به دنبال حذف کامل ریسک نیستیم، چرا که ریسک همزاد سود است؛ بلکه ما ساختار را طوری میچینیم که زیانهای احتمالی محدود و قابل تحمل باشند، اما سودهای احتمالی نامحدود و باز باشند. این یعنی نامتقارن کردن ریسک. یک معمار سیستم خبره به شما میگوید که در زمین لغزنده بازار، نباید سازههای خشک و صلب ساخت. قوانین بازی اینجا تغییر کرده است. به جای تمرکز بر پیشبینی اینکه سال بعد چه اتفاقی میافتد، باید تمرکز را بر «ظرفیتسازی» و «تنوع» گذاشت. پادشکنندگی در اجرا یعنی داشتن گزینههای متعدد (Optionality)؛ یعنی شما به عنوان صاحب کسب و کار نباید گروگان یک محصول، یک مشتری یا یک روش فروش باشید. آزادی عمل، مهمترین دارایی در معماری پادشکننده است. وقتی شما چندین راه برای درآمدزایی دارید، تغییر ناگهانی سلیقه بازار دیگر یک تهدید نیست، بلکه سیگنالی است که به شما میگوید کدام گزینه را فعالتر کنید.
دام بهینهسازی افراطی و حذف بافرهای حیاتی
یکی از بزرگترین اشتباهاتی که تحت عنوان «مدیریت علمی» یا «بهرهوری» به خورد مدیران داده شده، تلاش وسواسگونه برای حذف تمامی مازادها و بهینهسازی صد در صدی است. در تفکر سیستمی، ما میدانیم که کارایی بیش از حد، دشمن پادشکنندگی است. مدیری که با هدف کاهش هزینه، موجودی انبار را به صفر میرساند تا دقیقاً مطابق سفارش تولید کند (Just-in-Time)، در بازارهای باثبات برنده است، اما در ایران که ممکن است فردا مرز بسته شود یا کامیونداران اعتصاب کنند، این بهینهسازی یعنی خودکشی. داشتن مقداری «افزونگی» یا بافر (Buffer) در سیستم، اتلاف نیست، بلکه هزینه بیمهی بقاء است. نقدینگی مازادی که در حساب شرکت خوابیده و ظاهراً بازدهی ندارد، در روز مبادا تبدیل به اکسیژن خالص برای زنده ماندن و حتی بلعیدن رقبای ورشکسته میشود. کارمند متخصصی که شاید در حال حاضر صد در صد وقتش پر نیست، در زمان بحران میتواند نقش آچار فرانسه را بازی کند و سیستم را نجات دهد. اگر سیستم را آنقدر سفت و خشک طراحی کنید که هیچ فضای خالی و تنفسی نداشته باشد، اولین دستانداز جاده شاسی ماشین کسب و کارتان را میشکند. پادشکنندگی نیاز به فضایی برای مانور دارد و بهینهسازی افراطی این فضا را از بین میبرد.
کوچک بودن زیباست:
مزیت چابکی در سیستمهای پیچیده
در دنیای پرآشوب، ابعاد بزرگ لزوماً نشانه قدرت نیست. دایناسورها با آن عظمت منقرض شدند، اما موجودات کوچکتر با قابلیت تطبیق بالا زنده ماندند. برای صاحبان کسب و کارهای کوچک و متوسط (SME) در ایران، این یک خبر فوقالعاده است. در سیستمهای پیچیده و غیرقابل پیشبینی، هرچه اندازه سیستم بزرگتر باشد، اینرسی آن بیشتر و سرعت واکنش آن به تغییرات کمتر است. یک شرکت هلدینگ بزرگ برای تغییر استراتژی قیمتگذاریاش شاید نیاز به ده جلسه هیئت مدیره و سه ماه زمان داشته باشد، اما شما در کسب و کار خودتان میتوانید صبح تصمیم بگیرید و ظهر اجرا کنید. این چابکی، جوهرهی پادشکنندگی است. وقتی سیستم کوچک است، حلقههای بازخورد سریعتر عمل میکنند؛ یعنی شما سریعتر متوجه اشتباهات میشوید و با هزینه کمتری آنها را اصلاح میکنید. در مقابل، سازمانهای بزرگ اغلب دچار «حماقت سیستماتیک» میشوند و اشتباهات را آنقدر دیر میفهمند که فاجعه به بار میآید. علاوه بر این، در محیط کسب و کار ایران، بزرگ بودن اغلب به معنای بیشتر دیده شدن توسط نهادهای نظارتی و آسیبپذیری بیشتر در برابر تغییرات کلان قانونی است. کوچک بودن به شما این امکان را میدهد که در شکافهای بازار حرکت کنید، منعطف باشید و از فرصتهایی که غولهای بازار قادر به دیدن یا شکار آنها نیستند، بهرهبرداری کنید. بنابراین، به جای حسرت خوردن برای ابعاد بزرگ رقبا، از مزیت چابکی سیستم خود برای موجسواری روی تغییرات استفاده کنید.
استراتژیهای عملیاتی برای
پیادهسازی پادشکنندگی در ایران
حالا که با فلسفه پادشکنندگی آشنا شدیم، زمان آن رسیده که آستینها را بالا بزنیم و وارد میدان عمل شویم. صحبت از تئوری در اتاقهای دربسته آسان است، اما پیادهسازی این مفاهیم در کف بازار ایران که قوانین گاهی یکشبه تغییر میکنند، نیازمند هوشمندی عملیاتی است. پیادهسازی پادشکنندگی در عمل به معنای تغییر نحوه تخصیص منابع و بازنگری در شریانهای حیاتی کسب و کار است. ما باید از خود بپرسیم که اگر فردا صبح درآمدمان برای سه ماه صفر شود، آیا زندهایم؟ یا اگر ناگهان تقاضا ده برابر شود، آیا ظرفیت پاسخگویی داریم؟ استراتژیهای عملیاتی در اینجا حکم جلیقه نجاتی را دارند که نه تنها مانع غرق شدن شما میشوند، بلکه کمک میکنند تا روی امواج سوار شوید. نکته کلیدی در اینجا عبور از “پیشبینی” و تمرکز بر “آمادگی” است. یک مدیر پادشکننده وقت خود را صرف حدس زدن قیمت دلار در ماه آینده نمیکند، بلکه ساختار مالی و عملیاتی خود را طوری میچیند که در هر سناریویی برنده باشد. این استراتژیها شامل بازتعریف رابطه با تأمینکنندگان، متنوعسازی جریانهای درآمدی و از همه مهمتر، تغییر پورتفوی سرمایهگذاری شرکت است. در ادامه، سه تاکتیک قدرتمند و آزموده شده را بررسی میکنیم که میتواند DNA سازمان شما را از حالت تدافعی به حالت تهاجمی و رشددهنده تغییر دهد.
استراتژی دمبل: ترکیب محافظهکاری
افراطی و ریسکپذیری بالا
یکی از شاهکارهای فکری نسیم طالب که دوای درد مدیریت مالی در اقتصاد تورمی ایران است، استراتژی دمبل نام دارد. اکثر مدیران ما سعی میکنند در “میانه” بازی کنند؛ یعنی ریسکهای متوسط با بازدهی متوسط. اما در تفکر سیستمی پادشکننده، ناحیه وسط دقیقاً همان قتلگاه سرمایه است. استراتژی دمبل میگوید شما باید مانند یک وزنه بدنسازی (دمبل) باشید که دو وزنه سنگین در دو طرف دارد و وسط آن خالی است. در یک طرف، باید حدود هشتاد تا نود درصد از منابع و داراییهای شرکت را در امنترین و نقدشوندهترین حالت ممکن نگه دارید تا بقای شما تضمین شود. در ایران، این میتواند شامل سرمایهگذاری در داراییهای امنی باشد که ارزش خود را در برابر تورم حفظ میکنند و ریسک نابودی ندارند. این بخش به شما اطمینان میدهد که هیچ طوفانی کشتی شما را غرق نمیکند. اما در طرف دیگر دمبل، باید ده تا بیست درصد باقیمانده را در ریسکپذیرترین و جسورانهترین پروژهها سرمایهگذاری کنید؛ پروژههایی که احتمال شکست دارند، اما اگر بگیرند، سودی صد یا هزار برابری میدهند. مثلاً سرمایهگذاری روی یک محصول کاملاً نوآورانه، ورود به یک بازار صادراتی جدید و ناشناخته، یا راهاندازی یک استارتاپ داخلی. نکته اینجاست که شما از ناحیه “ریسک متوسط” دوری میکنید. ریسک متوسط یعنی جایی که سود محدود است اما احتمال ضرر کلی وجود دارد (مثل نگه داشتن ریال در بانک یا سرمایهگذاری در بازارهای راکد). با استراتژی دمبل، زیان شما محدود به همان ده درصد بخش ریسکی است (چون بخش امن دستنخورده میماند)، اما سودتان نامحدود است. این ترکیبِ پارانویا و شجاعت، فرمول جادویی پادشکنندگی است.
استقبال از شکستهای کوچک برای
جلوگیری از نابودی بزرگ
در فرهنگ مدیریتی سنتی ما، اشتباه کردن گناهی نابخشودنی است و مدیری که اشتباه نکند، لایق تقدیر دانسته میشود. اما تفکر سیستمی حقیقتی تکاندهنده را آشکار میکند، سیستمی که اشتباهات کوچک در آن سرکوب شود، در نهایت با یک فاجعه بزرگ نابود خواهد شد. پادشکنندگی به “استرسهای کوچک” نیاز دارد تا بیدار بماند. تصور کنید جنگلبانی که اجازه نمیدهد هیچ آتشسوزی کوچکی در جنگل رخ دهد و بلافاصله هر جرقهای را خاموش میکند. این کار باعث میشود هیزمهای خشک و مواد اشتعالزا طی سالها روی هم انباشته شوند و روزی که یک جرقه از کنترل خارج شود، کُل جنگل در یک آتشسوزی مهیب خاکستر شود. در کسب و کار هم همینطور است. شما باید فضایی ایجاد کنید که پرسنل، تیم فروش و بخش فنی بتوانند “اشتباهات ارزان” انجام دهند. راهاندازی کمپینهای تبلیغاتی کوچک آزمایشی، تولید نمونههای اولیه سریع و بازخورد گرفتن از مشتری، همگی روشهایی برای تولید اشتباهات کوچک هستند. این اشتباهات به سیستم “اطلاعات” میدهند. هر شکست کوچک به شما میگوید چه چیزی کار نمیکند و این دانش، واکسنی است که سازمان را در برابر شکستهای استراتژیک بزرگ ایمن میکند. اگر کارمندان شما از ترس تنبیه شدن، اشتباهات را پنهان کنند یا اصلاً دست به ریسک نزنند، سازمان شما ظاهراً آرام است، اما در باطن در حال انباشت ریسک ناشی از عدم تطابق با واقعیت بازار است. به عنوان یک مشاور کسب و کار توصیه میکنم بودجهای را تحت عنوان “هزینه یادگیری از شکست” کنار بگذارید و شکستهایی را که منجر به یادگیری میشوند، جشن بگیرید.
تمرکززدایی و ایجاد گزینههای
متعدد (Optionality)
آزادی عمل، ارزشمندترین دارایی یک مدیر در زمان بحران است و این آزادی تنها از طریق داشتن “گزینهها” بدست میآید. سیستمهای متمرکز به شدت شکننده هستند. اگر تمام فروش شما فقط از طریق اینستاگرام انجام میشود، شما روی بشکه باروت نشستهاید چون با یک فیلترینگ یا تغییر الگوریتم، کسب و کارتان فلج میشود. اگر تمام مواد اولیه خود را فقط از یک واردکننده میخرید، سرنوشت شما در گرو سلامت کسب و کار اوست. پادشکنندگی حکم میکند که ما باید تمرکززدایی کنیم و گزینههای متعدد (Optionality) ایجاد کنیم، حتی اگر این کار در کوتاهمدت هزینه داشته باشد. داشتن چندین کانال فروش (سایت، پلتفرمهای واسط، فروش تلفنی، فروش حضوری)، همکاری با چندین تأمینکننده موازی و حتی داشتن مهارتهای چندگانه در تیم مدیریتی، به شما قدرت مانور میدهد. در زبان تخصصی سیستمها، به این کار افزایش “درجات آزادی” میگوییم. وقتی شما گزینه دارید، مجبور نیستید در زمان بحران تن به هر قراردادی بدهید. گزینهها به شما قدرت چانهزنی میدهند و از همه مهمتر، به شما اجازه میدهند که از نوسانات بازار به نفع خود استفاده کنید. مثلاً اگر سه تأمینکننده داشته باشید، نوسان قیمت یکی از آنها به شما ضربه نمیزند، بلکه فرصتی میشود تا از دو نفر دیگر با شرایط بهتر خرید کنید. ایجاد این شبکه از گزینهها، در واقع پهن کردن توری ایمنی است که اجازه نمیدهد سقوط کنید و همزمان سکوی پرتابی است که اجازه میدهد به هر سمتی که سودآورتر است، بپرید.
نقش تفکر سیستمی و تئوری آشوب
در بقای کسب و کار
بسیاری از مدیران تصور میکنند که تفکر سیستمی و تئوری آشوب، مباحثی دانشگاهی و انتزاعی هستند که ربطی به دخل و خرج مغازه یا شرکت آنها ندارند. اما حقیقت این است که بازار ایران یکی از بهترین آزمایشگاههای عملی برای درک این مفاهیم است. تفکر سیستمی به ما میآموزد که کسب و کار ما یک ماشین مکانیکی نیست که با فشار دادن یک دکمه (مثلاً تبلیغات) همیشه نتیجهای ثابت (فروش) بدهد. کسب و کار یک موجود زنده و پویاست که در تعامل پیچیده با هزاران متغیر دیگر (نرخ ارز، روانشناسی جامعه، سیاست خارجی و…) قرار دارد. تئوری آشوب به ما یادآوری میکند که “اثر پروانهای” واقعی است؛ یک تغییر کوچک در قوانین واردات در گمرک بندرعباس میتواند شش ماه بعد منجر به ورشکستگی یک توزیعکننده در تبریز شود. درک این پویاییها به مدیر کمک میکند تا از نگاه خطی و سادهانگاره فاصله بگیرد. دیگر به دنبال مقصر واحد برای مشکلات نمیگردد، بلکه به دنبال “حلقههای بازخورد” معیوب در سیستم میگردد. بقای کسب و کار در گرو این است که بپذیریم ما کنترل کامل بر محیط نداریم، اما میتوانیم بر “نحوه واکنش سیستم خود به محیط” کنترل داشته باشیم. اینجاست که طراحی سیستم اهمیت حیاتی پیدا میکند. ما باید سیستم را طوری طراحی کنیم که با ذات آشوبناک جهان هماهنگ باشد، نه اینکه سعی کنیم جهان را به نظم خیالی خود درآوریم.
درک آشوب به عنوان نظم پنهان
وقتی از بیرون به بازار نگاه میکنیم، شاید همه چیز تصادفی، بینظم و ترسناک به نظر برسد. قیمتها بیدلیل بالا و پایین میشوند و مشتریان رفتارهای عجیب نشان میدهند. اما تئوری آشوب به ما میگوید که در دل این بینظمی ظاهری، یک نظم پنهان نهفته است. الگوهایی وجود دارند که تکرار میشوند، که در ریاضیات به آنها فراکتال یا جاذبهای عجیب میگویند. برای یک مدیر هوشمند، آشوب به معنی گیج شدن نیست، بلکه به معنی فرصتی برای کشف الگوهای جدید است. وقتی همه رقبا از نوسانات میترسند و کنار میکشند، مدیری که نظم پنهان را درک میکند، میداند که بازار پس از هر نوسان شدید، به تعادل جدیدی میرسد. او به جای واکنشهای هیجانی لحظهای، روندها (Trends) را دنبال میکند. درک آشوب یعنی بدانیم که آینده قابل پیشبینی دقیق نیست، اما دامنهی تغییرات قابل درک است. این بینش ترس را از بین میبرد. وقتی میدانید که نوسان ذات سیستم است، دیگر با هر موجی دچار استرس نمیشوید، بلکه تخته موجسواری خود را آماده میکنید. در واقع، آشوب منبع بیپایانی از اطلاعات و انرژی است؛ درست مانند رودی خروشان که اگر سد درستی (سیستم درست) جلوی آن بسازید، میتوانید برق (سود) تولید کنید، اما اگر بخواهید با دست خالی جلوی آن بایستید، غرق خواهید شد.
نقشه راه حرکت به سمت پادشکنندگی
بیایید تمام بحث را در یک نقشه راه عملی و شفاف برای فردای کسب و کارتان جمعبندی کنیم. تبدیل شدن به یک سازمان پادشکننده یک پروژه یک شبه نیست، بلکه یک سفر مداوم در بازطراحی مدل ذهنی و ساختار اجرایی است. قدم اول در این مسیر، شناسایی و حذف نقاط شکننده است. همین امروز نگاهی به بدهیهای شرکت بیندازید؛ هرگونه بدهی که بازپرداخت آن وابسته به شرایط ایدهآل بازار است، یک نقطه شکست است. وابستگیهای تکمنبعی به مشتری یا تأمینکننده خاص را شناسایی کنید و برای حذف آنها برنامهریزی کنید. قدم دوم، پیادهسازی استراتژی دمبل در مدیریت منابع است. نقدینگی امن و ذخیره احتیاطی خود را افزایش دهید و همزمان بخشی از منابع را به نوآوریهای جسورانه اختصاص دهید. از میانهروی خطرناک پرهیز کنید. قدم سوم، تغییر فرهنگ سازمانی به سمت یادگیری از خطا است. به پرسنل خود اجازه دهید در مقیاس کوچک اشتباه کنند و سیستم بازخوردی طراحی کنید که این اشتباهات بلافاصله به درساموخته تبدیل شود. سرعت یادگیری شما باید از سرعت تغییرات بازار بیشتر باشد. و در نهایت، قدم چهارم تمرین سناریوهای بحران است. منتظر نمانید تا بحران رخ دهد؛ در جلسات مدیریتی خود فرض کنید دلار دو برابر شده یا واردات ممنوع شده است؛ سیستم شما چه واکنشی نشان میدهد؟ این تمرینهای ذهنی، عضلات پادشکنندگی سازمان را تقویت میکند. به یاد داشته باشید، در اکوسیستم کسب و کار ایران، هدف این نیست که پیشگو باشیم، هدف این است که آماده باشیم. پادشکنندگی یعنی شما دیگر نگران اخبار فردا نیستید، چون میدانید سیستمتان طوری طراحی شده که در هر فصلی میوه میدهد. این نهایِتِ بلوغ در تفکر سیستمی و مدیریت کسب و کار است.
