تفکر سیستمی و تئوری آشوب:
یافتن نظم در اوج بی‌نظمی
آیا تا به حال احساس کرده‌اید که مدیریت کسب‌وکار شبیه به جنگیدن با یک اژدهای چندسر شده است که وقتی یک سرش را قطع می‌کنید، دو سر دیگر جای آن سبز می‌شود؟ این مقاله دقیقاً برای مدیرانی نوشته شده که از روش‌های خطی و دستورات خشک خسته شده‌اند و به دنبال راهکاری ریشه‌ای برای مهار آشوب‌های سازمانی هستند. ما در اینجا پرده از راز «تفکر سیستمی» برمی‌داریم و نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان با درک مفاهیم عمیقی مثل حلقه‌های بازخورد و هندسه فراکتال، به جای تقلا کردن بیهوده، نبض سیستم را در دست گرفت. اگر می‌خواهید بدانید چرا تلاش‌هایتان برای کنترل اوضاع نتیجه عکس می‌دهد و چگونه می‌توانید ساختار کسب‌وکارتان را طوری بازطراحی کنید که موفقیت و نظم، عادت همیشگی آن شود، این مطلب عینک جدیدی برای دیدن واقعیت به شما هدیه می‌دهد.
وقتی تعمیر کردن یک جای کار،
جای دیگر را خراب می‌کند
تصور کنید مدیر دلسوزی هستید که برای حل مشکل کاهش فروش، بودجه تبلیغات را دو برابر می‌کنید و دقیقاً زمانی که نمودارهای فروش صعودی می‌شوند، ناگهان واحد پشتیبانی زیر فشار تماس‌ها کمر خم می‌کند و نارضایتی مشتریان باعث ریزش شدید اعتبار برندتان می‌شود. این سناریوی دردناک که شبیه به بازی موش و چکش است، داستان هرروزه‌ی بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکار است که تلاش می‌کنند با ابزارهای مکانیکی و خطی، مشکلات یک سیستم زنده و پیچیده را حل کنند. ما اغلب فراموش می‌کنیم که سازمان‌ها، خانواده و حتی مسیر رشد فردی ما، ماشین‌آلات ساده‌ای نیستند که با تعویض یک قطعه معیوب مثل چرخ‌دنده ساعت، دوباره مثل روز اول کار کنند؛ بلکه آن‌ها سیستم‌های درهم‌تنیده‌ای هستند که اجزایشان دائماً در حال گفتگوی پنهان با یکدیگرند. اگر مقاله قبلی ما تحت عنوان «تئوری آشوب چیست؟» را مطالعه کرده باشید، اکنون می‌دانید که جهان ذاتاً غیرقابل پیش‌بینی و حساس به شرایط اولیه است و اثر پروانه‌ای چگونه کار می‌کند؛ اگر هنوز آن مطلب پایه را نخوانده‌اید، اکیداً پیشنهاد می‌کنم پیش از ادامه این متن، نگاهی به آن بیندازید تا الفبای زبان آشوب را بیاموزید. اما سوال اصلی اینجاست که در این اقیانوس متلاطم که هیچ‌چیز قطعی نیست، چطور می‌توان کشتی کسب‌وکار را هدایت کرد؟ پاسخ در جعبه‌ابزاری قدرتمند به نام تفکر سیستمی نهفته است. در این مقاله می‌خواهیم از سطح تعاریف عبور کنیم و یاد بگیریم چگونه عینک تفکر سیستمی را به چشم بزنیم تا در اوج بی‌نظمی ظاهری، الگوهای پنهان را کشف کنیم و به جای جنگیدن با واقعیت، طراح سیستم‌هایی باشیم که از دل آشوب، نظم و ثروت خلق می‌کنند.
توهم کنترل: چرا مدیران سنتی در
برابر آشوب تسلیم می‌شوند؟
بسیاری از مدیرانی که من در جلسات مشاوره ملاقات می‌کنم، هنوز با عینکی به جهان نگاه می‌کنند که قرن‌ها پیش توسط فیزیک نیوتنی ساخته شده است؛ عینکی که جهان و کسب‌وکار را یک ماشین بزرگ، مکانیکی و کاملاً قابل پیش‌بینی می‌بیند. در این دیدگاه سنتی، مدیر خود را راننده یک خودرو می‌پندارد که باور دارد اگر فرمان را به سمت راست بچرخاند، سازمان قطعاً به راست می‌پیچد و اگر پدال گاز بودجه را فشار دهد، سرعت رشد بلافاصله بیشتر می‌شود. اما این «توهم کنترل» خطرناک‌ترین دامی است که یک رهبر کسب‌وکار می‌تواند در آن گرفتار شود، زیرا واقعیت بازار و سازمان‌ها شباهتی به ماشین‌های کوکی ندارد، بلکه آن‌ها شبیه به اکوسیستم‌های زنده و جنگل‌های تو‌در‌تو هستند که گاهی در برابر دستورات خطی و خشک مقاومت نشان می‌دهند. وقتی شما تلاش می‌کنید یک سیستم آشوبناک و پویا را با مدیریت ذره‌بینی و کنترل‌های سفت و سخت مهار کنید، دقیقاً شبیه به فردی هستید که سعی دارد سطح متلاطم آب استخر را با ضربات محکم دست صاف کند؛ هرچه بیشتر زور می‌زنید و تلاش می‌کنید، تلاطم و هرج‌ومرج آب بیشتر می‌شود. برای درک عمیق‌تر این موضوع، مدیری را تصور کنید که یک برنامه فروش پنج‌ساله تدوین کرده و ناگهان با تغییر تکنولوژی یا سلیقه مشتری روبرو می‌شود. مدیر سنتی در این شرایط، به جای پذیرش واقعیت، به برنامه منسوخ خود می‌چسبد، فشار را روی تیم فروش برای رسیدن به تارگت‌های غیرممکن زیاد می‌کند و افت عملکرد را به تنبلی کارمندان نسبت می‌دهد. این پافشاری بر کنترل، نه تنها مشکل را حل نمی‌کند، بلکه باعث فرسودگی تیم و تسلیم شدن سازمان در برابر تغییرات می‌شود. در مقابل، استراتژیست رشد سیستمی می‌داند که تسلط بر آشوب از طریق زور ممکن نیست؛ او به جای اینکه مکانیک باشد، مثل یک باغبان هوشمند عمل می‌کند که می‌داند نمی‌تواند گیاه را با کشیدن ساقه مجبور به رشد کند، اما می‌تواند با طراحی سیستمِ آبرسانی و خاک مناسب، بستر را برای رشد طبیعی فراهم کند و خود را با تغییرات فصل‌ها تطبیق دهد.
موتور محرک آشوب: رقص حلقه‌های
بازخورد (Feedback Loops)
اگر بخواهیم برای تئوری آشوب یک موتور محرک یا قلب تپنده معرفی کنیم که تمام آن پیچیدگی‌ها و رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی را پمپاژ می‌کند، بی‌شک آن موتور چیزی نیست جز مفهوم شگفت‌انگیزی به نام «حلقه‌های بازخورد». در تفکر سیستمی، ما یاد می‌گیریم که برخلاف نگاه خطی که می‌گوید الف منجر به ب می‌شود و تمام، در دنیای واقعی خروجی یک سیستم دوباره می‌تواند به عنوان ورودی به همان سیستم برگردد و چرخه‌ای بی‌پایان بسازد. بیایید بدون درگیر شدن با اصطلاحات خشک مهندسی، این رقص جذاب را در دو نوع اصلی بازخورد مثبت و منفی بررسی کنیم که شناخت آن‌ها برای هر کسی که می‌خواهد بر آشوب سوار شود، از نان شب واجب‌تر است. بازخورد مثبت، برخلاف نامش لزوماً «خوب» نیست، بلکه به معنای مکانیزم «رشد» یا «انفجار» است. تصور کنید یک گلوله برفی کوچک را از بالای تپه‌ای پربرف رها می‌کنید؛ این گلوله می‌غلتد، برف بیشتری به خود جذب می‌کند، سنگین‌تر می‌شود و همین سنگینی باعث می‌شود با شتاب بیشتری حرکت کند و باز هم برف بیشتری جذب کند. در بازار ایران، هجوم ناگهانی و هیجانی مردم برای خرید دلار یا خودرو، دقیقاً محصول همین بازخورد مثبت است؛ افزایش قیمت باعث ترس مردم می‌شود، ترس باعث تقاضای بیشتر می‌شود و تقاضای بیشتر دوباره قیمت را بالا می‌برد. اما در نقطه مقابل، بازخورد منفی نقش ترمز یا «متعادل‌کننده» را بازی می‌کند. بهترین مثال، ترموستات کولر دفتر کار شماست که وقتی دما از حد مشخصی بالاتر می‌رود، سیستم را روشن می‌کند تا دما را پایین بیاورد و تعادل را حفظ کند.
خودمانایی در ساختار سازمان:
هندسه فراکتال‌ها در کسب و کار
شاید در نگاه اول به نظر برسد که هندسه و ریاضیات پیشرفته هیچ ربطی به مدیریت منابع انسانی یا فرهنگ سازمانی ندارد، اما اگر با عینک تفکر سیستمی به جهان نگاه کنیم، یکی از شگفت‌انگیزترین مفاهیم تئوری آشوب به نام «هندسه فراکتال» یا خودمانایی را کشف خواهیم کرد که کلید حل بسیاری از کلاف‌های سردرگم مدیریتی است. برای درک این مفهوم، کافی است به یک گل کلم نگاه کنید؛ اگر تکه کوچکی از آن را جدا کنید، می‌بینید که آن تکه کوچک، دقیقاً کپی برابر اصلِ کُل گیاه است، فقط در مقیاسی کوچک‌تر. این ویژگی که در آن «جزء» شباهت ساختاری عجیبی به «کُل» دارد، دقیقاً همان چیزی است که در لایه‌های پنهان سازمان‌های ما نیز جریان دارد ولی اغلب از دید مدیران سنتی پنهان می‌ماند. ما عادت کرده‌ایم سازمان را به صورت نمودارهای درختی و چارت‌های خشکِ بالا به پایین ببینیم، اما واقعیت این است که سازمان‌ها ساختاری فراکتالی دارند؛ یعنی فرهنگ، عادات و حتی بی‌نظمی‌های موجود در سطح کلان مدیریت، عیناً در کوچک‌ترین واحدهای اجرایی و رفتار تک‌تک کارمندان تکثیر می‌شود. من به عنوان مشاور کسب و کار، بارها با مدیرانی روبرو شده‌ام که از بی‌نظمی، بدقولی یا عدم مسئولیت‌پذیری تیم فروش یا واحد انبار خود شکایت دارند و مدام به دنبال تغییر نیروها یا برگزاری دوره‌های آموزشی تنبیهی برای آن بخش خاص هستند. اما وقتی با ابزار عارضه‌یابی سازمانی به عمق سیستم نفوذ می‌کنیم، متوجه می‌شویم که این رفتار دقیقاً بازتابی از رفتار خودِ مدیرعامل یا تیم رهبری است. اگر در اتاق هیئت‌مدیره جلسات با تاخیر شروع می‌شود یا تصمیمات مدام تغییر می‌کند (آشوب در سطح کلان)، این الگوی رفتاری مثل یک کد ژنتیکی یا DNA معیوب، در تمام سطوح پایین‌تر تکثیر می‌شود و کارمند جزء هم به خود حق می‌دهد که بی‌نظم باشد. این همان پدیده خودمانایی در ساختار سازمان است؛ یک رفتار کوچک و تکرارشونده در هسته مرکزی، به مرور زمان در تمام شاخ و برگ‌های سازمان بازتاب پیدا می‌کند و تبدیل به فرهنگ غالب می‌شود. درک این موضوع برای طراحی سیستم و تدوین نقشه راه تحول بسیار حیاتی است. هندسه فراکتالی به ما می‌آموزد که برای اصلاح یک سازمان بزرگ و عریض و طویل، نیازی نیست که همزمان با هزار نفر بجنگید. کافی است آن الگوی تکرارشونده یا «مولد فراکتال» را شناسایی و اصلاح کنید. اگر می‌خواهید سازمانتان چابک، مشتری‌مدار و منظم باشد، باید ابتدا این الگو را در خودتان و تیم رهبری اصلی ایجاد کنید. به محض اینکه هسته مرکزی تغییر کند، خاصیت خودمانایی سیستم فعال شده و این نظم جدید به صورت ارگانیک و بدون نیاز به زور و اجبار، در تمام لایه‌های سازمان تکثیر می‌شود. پس به جای اینکه انرژی خود را صرف اصلاح تک‌تک برگ‌های این درخت کنید، ریشه را دریابید تا کُل سیستم به تعادل برسد.
جاذب‌های عجیب: چگونه سیستم را به
سمت موفقیت هُل بدهیم؟
حتماً شما هم کسب‌وکارهایی را دیده‌اید که انگار نفرین شده‌اند؛ مدیرانی که شبانه‌روز می‌دوند و تلاش می‌کنند، اما همیشه هشتشان گرو نه‌شان است. به محض اینکه یک وام می‌گیرند و چاله مالی را پر می‌کنند، ناگهان دستگاهی خراب می‌شود یا جریمه‌ای از راه می‌رسد و دوباره وضعیت به همان حالت بحرانی قبل برمی‌گردد. در تئوری آشوب، به این پدیده مرموز «جاذب عجیب» می‌گویند، اما بیایید ما به زبان ساده‌تر به آن «نقطه تعادل» یا «عادت سیستم» بگوییم. هر سیستمی، چه بدن انسان باشد و چه یک شرکت تجاری، یک وضعیت پیش‌فرض دارد که مثل آهنربا عمل می‌کند و سیستم دوست دارد همیشه به آن حالت برگردد. اگر ساختار و طراحی سیستم کسب‌وکار شما به گونه‌ای چیده شده باشد که نقطه تعادلش «بحران و کمبود نقدینگی» باشد، شما با تزریق پول و وام فقط به صورت موقت آن را از این نقطه دور می‌کنید، اما به محض اینکه فشار را بردارید، سیستم با قدرت تمام به آغوش عادت قدیمی خود بازمی‌گردد. اشتباه مهلک اکثر مدیران دقیقاً همین‌جاست؛ آن‌ها سعی می‌کنند با زور بازو، نصیحت کارمندان یا تزریق سرمایه، با این جاذب نامرئی بجنگند، غافل از اینکه در جنگ بین اراده مدیر و ساختار سیستم، همیشه سیستم برنده است. تئوری آشوب به ما می‌آموزد که برای ایجاد تغییر ماندگار، نباید انرژی خود را صرف هُل دادن سیستم کنید، بلکه باید جای این نقطه تعادل را عوض کنید. اینجاست که نقش من به عنوان مشاور کسب و کار و طراح سیستم پررنگ می‌شود. کار ما در جلسات مشاوره این نیست که به شما بگوییم بیشتر کار کنید؛ کار ما این است که با دستکاری هوشمندانه پارامترهای سیستم (مثل فرآیندهای گردش کار، مدل‌های پاداش‌دهی و جریان‌های اطلاعاتی)، یک جاذب جدید تعریف کنیم. ما ساختار را به گونه‌ای بازمهندسی می‌کنیم که «سودآوری» و «نظم» تبدیل به عادت طبیعی سیستم شود. وقتی نقطه تعادل تغییر کرد، موفقیت دیگر چیزی نیست که هر روز صبح برای به دست آوردنش بجنگید، بلکه وضعیتی است که سیستم به صورت خودکار و طبیعی به سمت آن لیز می‌خورد و در آن آرام می‌گیرد.
از جنگ با پیچیدگی تا رقص با سیستم‌ها
رسیدن به پایان این مقاله، نقطه توقف نیست، بلکه دقیقاً لحظه‌ای است که باید بند کفش‌هایتان را برای یک تغییر نگرش بنیادین محکم کنید. در طول این مسیر، ما با هم کشف کردیم که تلاش برای حذف آشوب و کنترل صددرصدی وقایع، نبردی است که پیشاپیش در آن بازنده هستیم، چرا که ذات جهان بر پایه پویایی و عدم قطعیت بنا شده است. تفکر سیستمی، برخلاف تصور رایج، یک چوب جادوگری هری پاتر نیست که با تکان دادن آن، ناگهان تمام مشکلات سازمان دود شود و به هوا برود و همه چیز خط‌کشی شده و مرتب شود. خیر، آشوب همیشه پشت در منتظر است. هنر تفکر سیستمی در این است که به شما «دید در شب» می‌دهد؛ مهارتی برای دیدنِ نادیدنی‌ها و شنیدنِ صداهای خاموشی که در هیاهوی روزمره گم می‌شوند. این مهارت به شما قدرت می‌دهد تا تارهای نامرئی که اجزای مختلف کسب‌وکار، بازار و زندگی‌تان را به هم متصل کرده‌اند، ببینید و به جای اینکه غافلگیر شوید، الگوها را قبل از وقوع بحران تشخیص دهید.
در دنیای پرشتاب و درهم‌تنیده امروز، تعریف «سواد» تغییر کرده است. دیگر توانایی خواندن صورت‌های مالی یا نوشتن نامه‌های اداری برای مدیر بودن کافی نیست. سواد حقیقی در قرن بیست و یکم، توانایی درکِ ارتباطات پنهان بین اجزاست؛ اینکه بفهمید چگونه یک تغییر کوچک در فرهنگ سازمانی امروز، می‌تواند سودآوری سال آینده را تضمین یا نابود کند. وقتی این عینک را به چشم می‌زنید، دیگر از پیچیدگی نمی‌ترسید و سعی نمی‌کنید با آن بجنگید، بلکه یاد می‌گیرید چگونه با سیستم‌ها برقصید. شما یاد می‌گیرید که به جای تقلا کردن خلاف جهت آب، جریان‌های زیرین را بشناسید و از انرژی عظیم خودِ سیستم برای حرکت به سمت اهدافتان استفاده کنید. این یعنی تبدیل شدن از یک مدیر خسته و همیشه نگران، به یک طراح سیستم هوشمند و آرام. اما تمام این صحبت‌ها درباره تئوری و نگرش بود. حتماً اکنون که ذهنتان با منطق سیستم‌ها آشنا شده، این سوال بزرگ برایتان پیش آمده که «خب، تمام این‌ها درست، اما من دقیقاً فردا صبح در دفتر کارم باید چه کار کنم؟» یا «این مفاهیم پیچیده چطور قرار است چک‌های برگشتی ماه بعد من را پاس کند؟». حالا که فهمیدیم سیستم‌ها و حلقه‌های بازخورد چگونه در لایه‌های پنهان عمل می‌کنند، وقت آن است که آستین‌ها را بالا بزنیم و ببینیم این مفاهیم چطور می‌توانند یک کسب‌وکار کوچک یا متوسط را از لبه پرتگاه نجات دهند و به ساحل امن برسانند. پاسخ دقیق، عملیاتی و شگفت‌انگیز این سؤالات را در مقاله [مدیریت کسب‌وکار در لبه آشوب: استراتژی بقا برای شرکت‌های کوچک (SME)] برایتان آماده کرده‌ایم.
