عقلانیت محدود: چرا تصمیمات

ما کاملاً منطقی نیست؟

عقلانیت محدود چیست و چه مفهومی دارد؟

عقلانیت محدود (Bounded Rationality) به این معناست که تصمیم‌گیری انسان به‌دلیل محدودیت در دسترسی به اطلاعات، محدودیت‌های شناختی ذهن و فشار زمان، نمی‌تواند کاملاً منطقی و بهینه باشد و افراد به‌جای انتخاب بهترین گزینه ممکن، به گزینه‌ای «به‌اندازه کافی مناسب» رضایت می‌دهند.

افسانه‌ی مدیرِ همه‌چیزدان؛

ورود به دنیای هربرت سایمون

در تئوری‌های کلاسیک اقتصاد، فرض بر این است که مدیر یک «موجودِ فوق‌منطقی» یا یک انسانِ اقتصادی (Homo Economicus) است که به تمامی اطلاعات جهان دسترسی دارد، تمام گزینه‌ها را با دقتِ ریاضی محاسبه می‌کند و همواره «بهترین» تصمیم را می‌گیرد. اما هربرت سایمون، برنده نوبل اقتصاد، با معرفی مفهوم عقلانیت محدود یا Bounded Rationality، این بُتِ ذهنی را شکست. او ثابت کرد که ذهن انسان، فارغ از میزان هوش یا تجربه، در برابر پیچیدگی‌های جهان دارای محدودیت‌های بیولوژیک و ساختاری است. در واقعیتِ پُرچالشِ بازار ایران، که در آن نرخِ ارز، سیاست‌هایِ ناگهانی و رفتارهایِ پیش‌بینی‌ناپذیرِ مصرف‌کننده، محیط را به غباری غلیظ تبدیل کرده است، هیچ مدیری نمی‌تواند ادعایِ احاطه‌ی کامل بر حقیقت را داشته باشد. تصمیم‌گیری در چنین فضایی، شباهتِ عجیبی به «نورِ چراغ‌قوه در یک اتاق تاریک» دارد. شما در آنِ واحد تنها بخشِ کوچکی از اتاق را می‌بینید که نورِ چراغ‌قوه‌تان بر آن می‌تابد. عقلانیتِ شما محدود به همین دایره‌ی نوری است؛ شما از ابعادِ واقعیِ اتاق، اشیایِ پنهان در زوایایِ تاریک و اتفاقاتی که خارج از این شعاعِ باریک رخ می‌دهند، بی‌خبرید. با این حال، بسیاری از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند که کلِ اتاق را می‌بینند. درکِ عقلانیتِ محدود، به معنایِ پذیرشِ ناتوانی نیست، بلکه به معنایِ فروتنیِ استراتژیک است. مدیری که می‌داند نورِ چراغ‌قوه‌اش محدود است، به جایِ اتکایِ افراطی به شهودِ شخصی، یاد می‌گیرد که چگونه با استفاده از سیستم‌ها، نورِ بیشتری به نقاطِ تاریکِ سازمان بتاباند و پیش از آنکه در تاریکی به موانع برخورد کند، مرزهایِ عقلانیتِ خود را گسترش دهد.

رضایت‌مندی به جای بهینه‌سازی؛

چرا به «اولین راه حلِ خوب» قناعت می‌کنیم؟

در تئوری، هر مدیری مایل است «بهترین» تصمیم ممکن را اتخاذ کند؛ انتخابی که سود را به حداکثر و هزینه را به حداقل برساند. این فرآیند که در پویایی‌شناسی سیستم‌ها بهینه‌سازی (Optimizing) نامیده می‌شود، نیازمند بررسی تمام گزینه‌های موجود، تحلیل پیامدهای هر کدام و مقایسه‌ی دقیق آن‌هاست. اما در دنیای واقعی و پرشتاب کسب‌وکار، به‌ویژه در اتمسفر اقتصادی ایران که متغیرها با سرعت نور تغییر می‌کنند، بهینه‌سازی محض عملاً به یک رؤیای دست‌نیافتنی تبدیل شده است. مغز ما به عنوان یک پردازشگر، ظرفیت محدودی برای تحلیل داده‌ها دارد و زمان، به عنوان گران‌بهاترین منبع، اجازه‌ی جست‌وجوی بی‌پایان را نمی‌دهد. اینجا همان نقطه‌ای است که ما آگاهانه یا ناآگاهانه به سمت استراتژی رضایت‌مندی (Satisficing) کوچ می‌کنیم. واژه «رضایت‌مندی» که ترکیبی از دو مفهوم «ارضا کردن» و «کافی بودن» است، به این معناست که مدیر به محض یافتن گزینه‌ای که «حداقل استانداردهای لازم» او را برآورده می‌کند، جست‌وجو را متوقف کرده و همان راه حل را اجرا می‌کند. به زبان ساده، ما به دنبال «بهترین» نمی‌گردیم، بلکه به دنبال «اولین راه حلی که کار را راه می‌اندازد» هستیم. برای مثال، مدیری را در نظر بگیرید که نیاز مبرم به جذب یک نیروی متخصص دارد. او به جای بررسی تمام رزومه‌های موجود در بازار (که هفته‌ها زمان می‌برد)، به محض مصاحبه با دومین یا سومین فردی که مهارت‌های پایه را دارد، قرارداد می‌بندد. این قناعت فکری، نه از روی تنبلی، بلکه یک مکانیسم دفاعی بیولوژیک برای فرار از فلجِ تحلیلی یا Analysis Paralysis است.

در نگاهِ سیستمیِ مدرسه کسب و کار رُهام، به این نکته تأکید می‌کنیم که رضایت‌مندی یک تیغ دو لبه است. از یک سو، سرعت عمل سازمان را در بازارهای رقابتی حفظ می‌کند، اما از سوی دیگر، می‌تواند منجر به انباشتِ تصمیماتِ میان‌رده‌ای شود که در بلندمدت «بهره‌وریِ کُل» را تضعیف می‌کنند. محدودیتِ ظرفیتِ پردازشِ مغز باعث می‌شود ما در شرایط فشار، به جای دیدنِ کُلِ کوه یخ، تنها به نوکِ آن که بالاتر از سطح آب است واکنش نشان دهیم. درکِ این تفاوت به مدیر اجازه می‌دهد تا تشخیص دهد در چه نقاطی (مانند مسائل استراتژیک و حیاتی) باید مرزهای عقلانیت خود را با استفاده از ابزارهای کمکی گسترش دهد و در چه نقاطی (مانند تصمیمات عملیاتی روزمره) به همان راه حلِ «به اندازه کافی خوب» اکتفا کند تا موتور سازمان از حرکت باز نماند.

مرزهای مه‌آلود؛ سه ضلعیِ

محدودیت در تصمیم‌گیری

تصمیم‌گیری در اتاق‌های مدیریت، شباهتی به حلِ یک مسئله‌ی ریاضی در محیطی ایزوله ندارد؛ بلکه بیشتر شبیه به هدایتِ یک کشتی در دریایی مه‌آلود است که در آن سه عاملِ فشارزا، فضایی موسوم به «سه ضلعیِ محدودیت» را ایجاد می‌کنند. ضلع نخست این مثلث، محدودیتِ اطلاعات است. در اتمسفر اقتصادی ما، داده‌ها یا نایاب و ناقص هستند، یا به قدری متناقض و حجیم که غربالگری آن‌ها خود به بحرانی جدید تبدیل می‌شود. وقتی تصویرِ کاملی از آینده‌ی نرخِ ارز یا رفتارهایِ رقیب در دست نیست، عقلانیتِ مدیر در همان گامِ نخست با بُن‌بستِ اطلاعاتی مواجه می‌شود. در این فضایِ مه‌آلود، هرچه مدیر تلاش کند تا منطقی عمل کند، باز هم تنها به بخشِ کوچکی از حقیقت دسترسی دارد. ضلع دوم، محدودیت‌هایِ شناختیِ مغز است که ریشه در بیولوژیِ انسان دارد. مغز ما به لحاظِ فرگشتی برای حلِ مسائلِ خطی و ساده طراحی شده است، نه برای درکِ پویایی‌هایِ پیچیده‌ی یک سیستم با ده‌ها متغیرِ درهم‌تنیده. حافظه‌ی فعالِ انسان تنها می‌تواند تعدادِ محدودی از متغیرها را به صورت همزمان پردازش کند. زمانی که یک مدیر با بحرانی چندوجهی (شاملِ نوساناتِ مالی، نارضایتیِ نیروی انسانی و فشارهایِ نظارتی) روبرو می‌شود، ظرفیتِ پردازشِ ذهنی او به سرعت اشباع شده و سیستمِ منطقیِ مغز جای خود را به واکنش‌هایِ غریزی می‌دهد. اینجاست که عقلانیتِ مدیر، نه از روی بی‌کفایتی، بلکه به دلیلِ محدودیتِ سخت‌افزاریِ مغز، از کار می‌افتد.

ضلعِ نهایی و اغلبِ ویرانگر، فشارِ زمان است. در بازارِ بی‌ثبات، فرصت‌ها به سرعتِ برق می‌گذرند و بحران‌ها منتظرِ تحلیل‌هایِ عمیقِ ما نمی‌مانند. فشارِ زمان باعث می‌شود که مدیر میانِ «دقت» و «سرعت»، یکی را قربانی کند. وقتی این سه ضلع به هم می‌رسند، مدیر در وضعیتی قرار می‌گیرد که عقلانیتِ سیستماتیک عملاً غیرممکن می‌شود. در این لحظاتِ حساس، ذهن برای رهایی از فشار، به ناچار به سمتِ «شهودِ خطاکار» پناه می‌برد. این شهود، برخلافِ تصورِ عمومی، لزوماً ناشی از تجربه نیست، بلکه اغلب مجموعه‌ای از خطاهایِ شناختی مانندِ «تله‌ی لنگر انداختن» یا «سوگیریِ تأییدی» است که با لباسِ تجربه خودنمایی می‌کنند. درکِ این سه ضلعی به رهبرِ سازمان هشدار می‌دهد که در شرایطِ فشار، عقلانیتِ او بیش از هر زمانِ دیگری در معرضِ سقوط است و تکیه بر «حسِ درونی» بدونِ آگاهی از این محدودیت‌ها، می‌تواند آغازگرِ یک انحرافِ استراتژیکِ بزرگ باشد.

پروتکل توسعه‌ی مرزهای عقلانیت

در سازمان؛ فراتر از چراغ‌قوه‌های فردی

پذیرش عقلانیت محدود، پایانِ راه نیست، بلکه آغازِ یک مهندسی جدید در ساختار تصمیم‌گیری است. اگر بپذیریم که ذهن فردی ما دارای محدودیت‌های سخت‌افزاری است، برای عبور از این مرزها باید به فکرِ ایجادِ «زیرساخت‌های شناختی» و استفاده از «اسکلت‌های خارجی» برای ذهن باشیم. نخستین گام در این پروتکل، گذار از نبوغِ فردی به سمت هوشِ جمعی (Collective Intelligence) است. در این رویکرد، ما به جای تکیه بر نورِ یک چراغ‌قوه، چندین منبع نوری با زوایای مختلف را به سمت تاریکیِ مسئله می‌تابانیم. استفاده از تکنیک‌هایی نظیر «تیمِ قرمز – Red Teaming» یا «دیالکتیکِ مدیریتی»، فضایی را ایجاد می‌کند که در آن، رضایت‌مندیِ زودهنگامِ مدیر توسط دیدگاه‌های مخالف به چالش کشیده می‌شود. این تنوعِ دیدگاه، مرزهای عقلانیت را به شکلی مصنوعی اما کارآمد گسترش می‌دهد و احتمالِ نادیده گرفتنِ متغیرهای حیاتی را به حداقل می‌رساند. گام دوم، بهره‌گیری از مدل‌سازی و شبیه‌سازیِ سیستم‌ها به عنوانِ عینکِ دید در شبِ سازمان است. رایانه‌ها برخلافِ مغزِ انسان، دچار خستگیِ شناختی نمی‌شوند، تعصبِ تأییدی ندارند و می‌توانند هزاران حلقه‌ی بازخورد و تأخیرهای زمانی را به صورت همزمان پردازش کنند. در آکادمیِ کسب‌وکارِ رُهام، ما بر این باوریم که ساختِ یک «دوقلوی دیجیتال» از کسب‌وکار، به مدیر اجازه می‌دهد تا پیش از اجرای یک تصمیم در دنیایِ واقعی، آن را در محیطِ شبیه‌سازی‌شده آزمایش کند. این کار، فشارِ زمان را به نفعِ دقت، خنثی کرده و به مدیر فرصت می‌دهد تا فراتر از محدودیت‌هایِ بیولوژیکِ خود، پیامدهایِ میان‌مدت و بلندمدتِ یک اقدام را مشاهده کند. در واقع، تکنولوژی در اینجا نقشِ یک مکملِ عقلانی را بازی می‌کند که بارِ سنگینِ محاسباتِ پیچیده را از دوشِ شهودِ خطاکارِ مدیر برمی‌دارد.

در نهایت، توسعه‌ی مرزهای عقلانیت نیازمندِ بازطراحیِ معماریِ تصمیم (Decision Architecture) است. این به معنایِ ایجادِ روتین‌هایی است که مغز را وادار به درنگ می‌کند. استفاده از چک‌لیست‌هایِ استراتژیک، تعیینِ بازه‌هایِ زمانیِ اجباری برای تحلیلِ داده‌هایِ متناقض و تشویقِ فرهنگِ «اعتراف به ندانستن»، سازمان را از افتادن در تله‌یِ راه‌حل‌هایِ «فقط کافی» نجات می‌دهد. رهبری که بر عقلانیتِ محدودِ خود واقف است، به جایِ تلاشِ بیهوده برای تبدیل شدن به یک ابرقهرمانِ منطقی، سیستمی را طراحی می‌کند که در آن، خطاهایِ انسانی توسطِ فرآیندهایِ ماشینی و خردِ تیمی اصلاح می‌شوند. این همان نقطه‌یِ بلوغی است که در آن، سازمان به جایِ چرخیدن حولِ محورِ یک ذهنِ محدود، بر مدارِ یک عقلانیتِ گسترش‌یافته و سیستمی حرکت می‌کند.

موردکاوی: تله‌ی قیمت‌گذاری در تورم؛

وقتی ترس جایگزین تحلیل می‌شود

در فضای اقتصادی ایران، «تورم» تنها یک شاخص پولی نیست؛ بلکه یک محرک روانی قدرتمند است که مرزهای عقلانیتِ مدیر را به شدت تنگ می‌کند. بیایید سرگذشت یک شرکت تولیدی در حوزه صنایع غذایی را بررسی کنیم که در مواجهه با یک جهش ناگهانی ۴۰ درصدی در نرخ ارز، با بحرانی در قیمت‌گذاری روبرو شد. مدیرعامل این شرکت، که خود را فردی بسیار منطقی می‌دانست، در کمتر از ۲۴ ساعت تصمیمی گرفت که در لایه‌ی اول کاملاً «عقلانی» به نظر می‌رسید، اما در لایه‌های عمیق‌تر، ناشی از عقلانیتِ محدود و تحت فشارِ ترس بود.

تصمیم در بن‌بست اطلاعاتی؛

پناه بردن به منطق خطی

در مواجهه با شوک ناگهانی تورم و قرار گرفتن در بُن‌بست اطلاعاتی، مدیرعامل برای حفظ بقای سازمان و تأمین نقدینگی فوری، به یک منطقِ ریاضیِ خطی و به‌ظاهر امن پناه برد. استدلال او این بود که قیمت‌گذاری بر اساس هزینه‌های تاریخی در شرایطی که نرخ ارز لحظه‌ای تغییر می‌کند، بی‌معناست و برای تداوم تولید، قیمت فروش باید هزینه خرید مجدد مواد اولیه را پوشش دهد. بر همین اساس، او از فرمول ساده‌ی «قیمت جدید برابر است با هزینه جایگزینی ضرب‌در یک به علاوه حاشیه سود» استفاده کرد تا به زعم خود، سازمان را در برابر امواج تورم بیمه کند. در این نگرش مکانیکی، P_new همان قیمت نهایی و جهش‌یافته‌ی محصول روی قفسه بود که هدفش جبران تمام فشارهای بازار بود. متغیر کلیدی C_replacement نشان‌دهنده هزینه لحظه‌ای و متورم‌شده‌ی تأمین مجدد کالا یا مواد اولیه بود که مبنای اصلی محاسبات قرار گرفت و M نیز درصد حاشیه سودی بود که مدیر انتظار داشت حتی در بحران هم ثابت بماند. این فرمول روی کاغذ و در کوتاه‌مدت کاملاً منطقی و نجات‌بخش به نظر می‌رسید زیرا جریان نقدینگی ورودی را تضمین می‌کرد، اما در واقعیت، این یک محاسبه‌ی تک‌بعدی در خلأ بود که متغیرهای حیاتی دیگر نظیر کشش قیمتی تقاضا، رفتار واکنشی رقبا و آستانه تحمل مشتری را کاملاً نادیده می‌گرفت.

خلاصه راهبردی: چک‌لیستِ خروج

از بُن‌بستِ فکری برای رهبران

پذیرشِ عقلانیتِ محدود، نه نشانه‌ی ضعف، بلکه عالی‌ترین سطحِ خودآگاهیِ یک رهبرِ سیستمیک است. برای خروج از بن‌بست‌های فکری، مدیرِ ارشد باید تواناییِ شناساییِ لحظاتی را داشته باشد که در آن، ذهنِ فردی‌اش دیگر قادر به پردازشِ پیچیدگیِ محیط نیست. نخستین سنجه برای تشخیصِ این مرز، آستانه‌ی اشباعِ متغیرها است؛ زمانی که یک مسئله بیش از سه حلقه‌ی بازخوردِ متقاطع داشته باشد، مغزِ انسان به صورتِ بیولوژیک قادر به پیش‌بینیِ خروجیِ دقیقِ آن نیست. اگر در چنین شرایطی خود را در حالِ صدورِ حکمِ قطعی بر اساسِ «حسِ درونی» یافتید، بدانید که عقلانیتِ شما محدود شده و زمانِ آن رسیده که از مدل‌های شبیه‌سازی یا هوشِ جمعی کمک بگیرید. سنجه‌ی دوم، میلِ مفرط به پایان‌بندی (Closure) است. وقتی تحتِ فشارِ تورم یا زمان، بیش از آنکه به دنبالِ «دقتِ راه حل» باشید، به دنبالِ «اتمامِ اضطرابِ تصمیم‌گیری» می‌گردید، در تله‌ی رضایت‌مندیِ زودهنگام گرفتار شده‌اید. در این لحظه، چک‌لیستِ خردِ سیستمی حکم می‌کند که از خود بپرسید آیا این گزینه را انتخاب کردم چون «بهترین» است یا چون «خسته‌ترین» هستم؟ رهبری که در مدرسه کسب و کار رُهام رشد یافته است، می‌داند که در چنین نقاطِ عطفی، باید به طورِ ارادی فرآیندِ تصمیم‌گیری را متوقف کرده و مرزهایِ عقلانیتِ خود را از طریقِ فراخواندنِ دیدگاه‌هایِ متضاد (تیمِ قرمز) گسترش دهد.

در نهایت، معیارِ قطعی برای نیاز به نگاهِ بیرونی، تکرارِ نتایجِ غیرمنتظره است. اگر تصمیماتی که از نظرِ شما کاملاً منطقی بوده‌اند، مدام خروجی‌هایِ متفاوتی در بازار ایجاد می‌کنند، نشان‌دهنده‌ی این است که «مدلِ ذهنی» شما با «واقعیتِ سیستم» همخوان نیست. در این حالت، اصرار بر منطقِ فردی تنها منجر به بیش‌واکنشی و نوساناتِ بیشتر می‌شود. خروج از این بن‌بست نیازمندِ فروتنیِ استراتژیک برای پذیرشِ این حقیقت است که چراغ‌قوه‌یِ عقلانیتِ ما تنها گوشه‌ای از اتاقِ تاریکِ اقتصاد را روشن می‌کند. مدیرِ ترازِ اول، فردی است که به جای تلاش برایِ بزرگ‌تر کردنِ چراغ‌قوه، سیستمِ روشناییِ سازمان را از طریقِ ابزارهایِ مدرن و فرآیندهایِ تیمی بازطراحی می‌کند تا هیچ گوشه‌ی حیاتی‌ای در تاریکیِ عقلانیتِ محدود باقی نماند.