مدیریت فرآیندهای کسب و کار یا BPM:
نقشه راه ساخت سازمان هماهنگ و سودآور
آیا تا به حال در سازمان خود احساس کرده‌اید که کارکنان، با وجود تلاش فردی بسیار زیاد، مانند نوازندگان یک ارکستر ناهماهنگ، هر کدام ساز خود را می‌زنند؟ کارها بین افراد و دپارتمان‌ها پاسکاری می‌شود، مشتریان از واحدهای مختلف پاسخ‌های متفاوتی می‌گیرند و اشتباهات مشابه بارها و بارها تکرار می‌شوند. این هرج‌ومرج روزمره، که بزرگترین دشمن بهره‌وری است، معمولاً مشکل افراد نیست؛ بلکه مشکل فقدان یا ضعف «فرآیندهای» شفاف و کارآمد است؛ مدیریت فرآیندهای کسب و کار یا BPM، علم و هنر تبدیل این آشفتگی به یک ارکستر دقیق و هماهنگ است. شما در مقاله «خلق ارزش پیشنهادی» آموختید که چه قول قدرتمندی به مشتری بدهید؛ اکنون، BPM به این سؤال پاسخ می‌دهد که چگونه سازوکار داخلی شرکت را بچینیم تا این قول، هر روز و همیشه، به بهترین شکل ممکن تحویل داده شود. این رویکرد، نه تنها یک مهارت نرم مدیریتی نیست، بلکه یک چارچوب مهندسی‌شده برای موفقیت است که اغلب توسط یک مشاور کسب و کار باتجربه به عنوان اولین گام در مسیر رشد پایدار پیشنهاد می‌شود. این مقاله، نقشه راه شما برای استقرار این تفکر قدرتمند در سازمانتان است.
گام اول: فرآیند چیست؟ (نگاه جدید به کسب و کار)
تصور کنید یک نقشه از شهر در دست دارید که فقط ساختمان‌های اصلی (شهرداری، بیمارستان، مدرسه، فرمانداری، آتش‌نشانی، فرماندهی پلیس و…) را نشان می‌دهد، اما هیچ اثری از خیابان‌ها، کوچه‌ها و مسیرهای ارتباطی در آن نیست. این نقشه چقدر برای مسیریابی کاربرد دارد؟ تقریباً هیچ. متأسفانه، بسیاری از مدیران دقیقاً با چنین نقشه‌ای کسب‌وکار خود را اداره می‌کنند. آن‌ها «ساختمان‌های» سازمان (دپارتمان‌های فروش، مالی، تولید) را به خوبی می‌شناسند، اما از «خیابان‌های» اصلی که کار و ارزش در آن‌ها جریان دارد، یعنی فرآیندها، درک روشنی ندارند. قبل از اینکه بتوانیم این مسیرها را مدیریت و بهینه کنیم، باید ابتدا یاد بگیریم که آن‌ها را «ببینیم».
این «کوری فرآیندی» منشأ بسیاری از ناکارآمدی‌های روزمره است؛ کارهای موازی، پاسکاری مسئولیت‌ها، تأخیرهای بی‌دلیل و این سؤال تکراری که «چرا این کار ساده اینقدر طول کشید؟». در بسیاری از سازمان‌ها، فرآیندها مانند رودخانه‌های نامرئی هستند؛ همه وجودشان را در قالب نتایج خوب یا بد حس می‌کنند، اما فردی نقشه دقیق مسیر، سرچشمه و پیچ‌وخم‌های آن‌ها را در دست ندارد. اولین و مهم‌ترین گام در مدیریت فرآیندهای کسب و کار، تبدیل این جریان‌های نامرئی به نقشه‌هایی مرئی و قابل فهم برای همه است. این کار، یک تمرین برای توسعه یک مهارت نرم حیاتی در مدیریت است؛ «ذهنیت فرآیندی». این ذهنیت به شما کمک می‌کند تا هرج‌ومرج را به الگوهای قابل تحلیل تبدیل کرده و به جای مدیریت افراد، سیستمی را مدیریت کنید که افراد در آن کار می‌کنند. در بخش بعدی، ما اولین قدم برای ترسیم این نقشه جدید را برمی‌داریم؛ عبور از نقشه قدیمی ساختمان‌ها و حرکت به سمت نقشه پویای خیابان‌ها.
عبور از سیلوهای دپارتمانی به
جریان‌های ارزش‌آفرین
بسیاری از مدیران، سازمان خود را مجموعه‌ای از دپارتمان‌های جدا از هم (سیلوها) می‌بینند؛ واحد فروش، واحد بازاریابی، واحد پشتیبانی. مشکل این دیدگاه این است که هیچ مشتری با یک دپارتمان تنها سروکار ندارد. ارزشی که مشتری دریافت می‌کند، محصول عبور یکپارچه کار از میان این سیلوهاست. اینجاست که تفکر سیستمی به کمک ما می‌آید و نگاهمان را از «دپارتمان» به «فرآیند» تغییر می‌دهد. یک فرآیند، مجموعه‌ای مشخص از اقدامات و مراحل است که ورودی‌ها را دریافت کرده (مثلاً درخواست مشتری) و آن‌ها را به یک خروجی ارزشمند برای او تبدیل می‌کند (مثلاً تحویل محصول یا حل مشکل). برای مثال، فرآیند «رسیدگی به شکایت مشتری» از واحد پشتیبانی شروع می‌شود، ممکن است به واحد فنی ارجاع داده شود و در نهایت با واحد مالی برای بازگشت وجه هماهنگ گردد. درست همانطور که در مقاله «عارضه‌یابی کسب و کار» یاد گرفتیم ریشه مشکلات را پیدا کنیم، نگاه فرآیندی به ما کمک می‌کند تا ببینیم ناکارآمدی‌ها دقیقاً در کدام نقطه اتصال بین این دپارتمان‌ها رخ می‌دهند. آموختن دیدن این جریان‌های ارزش‌آفرین، اولین و مهم‌ترین قدم برای تبدیل شدن از یک مدیر واکنشی به یک معمار سازمانی است.
گام دوم: چارچوب «BPM-Lite» برای کسب‌وکارهای
کوچک (یک چرخه ۳ مرحله‌ای کاربردی)
شاید با شنیدن عبارت «مدیریت فرآیندهای کسب و کار» به یاد نمودارهای پیچیده، نرم‌افزارهای گران‌قیمت BPMN و پروژه‌های طولانی و خسته‌کننده‌ای بیفتید که توسط مشاوران خارجی اجرا می‌شوند. این تصور، بسیاری از مدیران کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را از ورود به این دنیای ارزشمند ترسانده و باعث شده تا فرصت ایجاد یک سازمان هماهنگ و کارآمد را از دست بدهند. اما حقیقت این است که برای شروع این سفر تحول‌آفرین و پیاده‌سازی تفکر سیستمی در عمل، شما به هیچ‌کدام از این پیچیدگی‌ها نیاز ندارید. اصول BPM مانند بسیاری از مفاهیم قدرتمند دیگر، در قلب خود بسیار ساده هستند و می‌توان آن‌ها را با ابزارهای در دسترس پیاده‌سازی کرد. ما برای شما یک چارچوب ساده، سبک و بسیار کاربردی به نام «BPM-Lite» طراحی کرده‌ایم که بر اساس یک چرخه سه‌مرحله‌ای عمل می‌کند، ترسیم، تحلیل و استانداردسازی. این چارچوب، نسخه خلاصه‌شده و عمل‌گرایانه‌ای از متدولوژی‌های بزرگ جهانی است که برای کسب‌وکارهایی که به دنبال نتایج سریع، ملموس و بدون درگیر شدن در بوروکراسی‌های سنگین هستند، ایده‌آل است. این رویکرد به شما و تیم‌تان کمک می‌کند تا اولین قدم‌های خود را با اطمینان بردارید، موفقیت‌های اولیه را جشن بگیرید و به تدریج این مهارت نرم مدیریتی را در فرهنگ سازمان خود نهادینه کنید. در ادامه، هر یک از این سه فاز را به صورت یک دستورالعمل گام‌به‌گام و قابل اجرا تشریح خواهیم کرد.
فاز ۱ – ترسیم کنید (آنچه نامرئی است را مرئی کنید)
شما نمی‌توانید چیزی را که نمی‌بینید، بهبود دهید. اولین قدم، مرئی کردن فرآیند است. یک فرآیند کلیدی و دردسرساز را انتخاب کنید. سپس، تمام افرادی که در آن فرآیند نقش دارند را در یک اتاق (یا یک جلسه آنلاین) دور هم جمع کنید. یک تخته وایت‌برد یا حتی چند برگه کاغذ بزرگ کافی است. از نقطه شروع فرآیند مثلاً «دریافت تماس از مشتری ناراضی» آغاز کرده و قدم به قدم، تمام مراحل، تصمیم‌گیری‌ها و دست‌به‌دست شدن کار را تا نقطه پایان، مثلاً «جلب رضایت مشتری و بستن تیکت» ترسیم کنید. در این مرحله به دنبال راه‌حل نباشید؛ تنها هدف، رسیدن به یک درک مشترک و صادقانه از «روش فعلی انجام کار» با تمام نواقص و پیچیدگی‌هایش است. این نقشه، همان عکس رادیولوژی از بیمار شماست که تمام شکستگی‌ها و مشکلات پنهان را آشکار می‌کند.
فاز ۲ – تحلیل و بهبود دهید (یافتن گلوگاه‌ها و اتلاف‌ها)
اکنون که نقشه فرآیند در مقابل شماست، زمان آن رسیده که کلاه کارآگاهی خود را بر سر بگذارید و مانند کاری که در مقاله «عارضه‌یابی کسب و کار» انجام دادیم، به دنبال ریشه مشکلات بگردید. با تیم خود، به نقشه نگاه کرده و این سؤالات هوشمندانه را بپرسید که «کدام مرحله بیشترین زمان را می‌گیرد و کار در آنجا متوقف می‌شود (گلوگاه)؟»، «کدام فعالیت‌ها به صورت تکراری و اضافی توسط افراد مختلف انجام می‌شود؟»، «کدام مرحله هیچ ارزشی به خروجی نهایی اضافه نمی‌کند و صرفاً یک بوروکراسی داخلی است؟» و «بیشترین خطاها، سوءتفاهم‌ها یا بازکاری‌ها در کدام نقطه رخ می‌دهد؟». این سؤالات، ذهن تیم را برای پیدا کردن فرصت‌های بهبود باز می‌کند. هدف، رسیدن به یک «فرآیند ایده‌آل» در ذهن است که سریع‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر باشد.
فاز ۳ – استاندارد و نظارت کنید (ماندگاری بهبودها)
یک ایده بهبود که مستند و استاندارد نشود، تنها در حد یک گفتگوی خوب باقی می‌ماند و با گذر زمان و درگیر شدن در روزمرگی، به سرعت فراموش می‌شود. پس از توافق بر سر فرآیند جدید و بهینه، باید آن را به صورت یک دستورالعمل ساده و شفاف (حتی در حد یک صفحه) مستند کنید. سپس، این روش جدید را به تمام افراد مرتبط آموزش دهید و مطمئن شوید که همه آن را به شکلی یکسان درک کرده‌اند. در نهایت، برای اینکه مطمئن شوید بهبود شما واقعاً مؤثر بوده، یک یا دو شاخص کلیدی عملکرد (KPI) ساده برای آن تعریف کنید. برای مثال، اگر هدف کاهش زمان پاسخ به مشتری بوده، میانگین این زمان را قبل و بعد از تغییر، اندازه‌گیری کنید. این نظارت، به شما نشان می‌دهد که آیا در مسیر درست قرار دارید یا نیاز به اصلاحات بیشتری در نقشه راه عملیاتی خود دارید.
مدیریت فرآیندهای کسب و کار چیست؟
تصور کنید یک ارکستر بزرگ با بهترین نوازندگان جهان را گرد هم آورده‌اید، اما هیچ نت موسیقی مشخصی در اختیارشان قرار نداده‌اید و هر فرد بر اساس برداشت خود شروع به نواختن می‌کند. نتیجه چه خواهد بود؟ یک هیاهوی گوش‌خراش، با وجود آنکه تک‌تک نوازندگان در کار خود بهترین هستند. این دقیقاً وضعیت سازمانی است که فرآیندهای شفافی ندارد؛ مجموعه‌ای از افراد با استعداد که تلاش زیادی می‌کنند، اما خروجی نهایی، ناهماهنگ و پر از خطا است. مدیریت فرآیندهای کسب و کار یا همان BPM، دقیقاً همان نت موسیقی و چوب رهبری ارکستر برای سازمان شماست. BPM که مخفف Business Process Management است، یک رویکرد مدیریتی و یک رشته تخصصی است که کسب‌وکار را نه به عنوان مجموعه‌ای از دپارتمان‌های ایزوله، بلکه به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندهای به‌هم‌پیوسته می‌بیند که هدف نهایی‌شان، خلق ارزش برای مشتری است. BPM یک هدف بوروکراتیک برای کشیدن نمودارهای پیچیده و بایگانی کردن آن‌ها نیست؛ بلکه یک ابزار استراتژیک زنده برای تحقق مداوم ارزش پیشنهادی شماست. این رویکرد به شما کمک می‌کند تا «روش انجام کارها» را از حالت ضمنی، تصادفی و وابسته به افراد، به حالتی صریح، استاندارد و سیستماتیک تبدیل کنید. این کار از طریق یک چرخه مداوم از مدل‌سازی، تحلیل، بهبود و نظارت بر فرآیندهای سازمانی انجام می‌شود.
این رویکرد، یک تغییر بنیادین در نگرش مدیریتی است که ریشه در تفکر سیستمی دارد. به جای آنکه بپرسیم «چرا این کارمند اشتباه کرد؟»، می‌پرسیم «کجای فرآیند ما ضعیف است که اجازه بروز چنین اشتباهی را می‌دهد؟». این تغییر نگاه، فرهنگ سرزنش را به فرهنگ حل مسئله مشترک تبدیل می‌کند و با حذف موانع و اتلاف‌ها، به کارکنان قدرت می‌بخشد تا بهترین عملکرد خود را داشته باشند. در نهایت، BPM هنر و علم معماری سازمانی است که هرج‌ومرج را به هماهنگی، واکنش‌های هیجانی را به اقدامات هوشمندانه و تلاش‌های پراکنده را به یک ماشین دقیق و ارزش‌آفرین تبدیل می‌کند.
گام سوم: از کجا شروع کنیم؟
(انتخاب اولین و مهم‌ترین فرآیند)
اکنون که با چارچوب «BPM-Lite» آشنا شده‌اید، طبیعی است که این سؤال بزرگ در ذهن شما شکل بگیرد که «بسیار خب، با وجود ده‌ها فرآیند مختلف در سازمان من، دقیقاً از کدام یک باید شروع کنم؟». این یک سؤال بسیار مهم است، زیرا انتخاب هوشمندانه اولین پروژه BPM، می‌تواند موفقیت اولیه‌ای را رقم بزند که انگیزه و اشتیاق لازم برای ادامه این مسیر را در کُل سازمان ایجاد می‌کند. تلاش برای بهینه‌سازی تمام فرآیندهای شرکت به صورت همزمان، مانند تلاش برای تعمیر تمام قطعات یک ماشین به صورت همزمان است و قطعاً به شکست منجر خواهد شد. تفکر سیستمی به ما می‌آموزد که نقاط اهرمی یا همان (Leverage Points) را پیدا کنیم؛ نقاطی که یک بهبود کوچک در آن‌ها، بیشترین تأثیر را بر کُل سیستم می‌گذارد.
روی فرآیندهایی با بیشترین «درد»
یا بیشترین «اثر» تمرکز کنید
برای انتخاب اولین پروژه خود، از یک فیلتر ساده اما قدرتمند استفاده کنید. به دنبال فرآیندی بگردید که یکی از این دو ویژگی کلیدی را داشته باشد. دسته اول، فرآیندهایی با بیشترین «درد» هستند. این‌ها فرآیندهایی هستند که بیشترین ناکارآمدی، اصطکاک، اتلاف منابع و نارضایتی داخلی را ایجاد می‌کنند. این‌ها همان مشکلاتی هستند که احتمالاً در فرآیند «عارضه‌یابی کسب و کار» خود شناسایی کرده‌اید؛ فرآیندهایی که کارمندان شما را خسته و ناامید می‌کنند و مدام از خود می‌پرسند «آیا راه بهتری برای انجام این کار وجود ندارد؟». دسته دوم، فرآیندهایی با بیشترین «اثر» هستند. این‌ها فرآیندهایی هستند که به طور مستقیم بر تجربه مشتری و تحقق «ارزش پیشنهادی» شما تأثیر می‌گذارند. بهبود در این فرآیندها، شاید درد داخلی زیادی را دوا نکند، اما مشتریان فوراً متوجه آن شده و رضایتشان افزایش می‌یابد. نقطه شروع ایده‌آل، فرآیندی است که در هر دو دسته امتیاز بالایی بگیرد؛ یعنی هم درد داخلی زیادی ایجاد کرده و هم اثر مستقیمی بر مشتری دارد. شناسایی و اولویت‌بندی این فرآیند، یک مهارت نرم کلیدی برای رهبران است و بخشی حیاتی از نقشه راه عملیاتی شما محسوب می‌شود که گاهی اوقات، یک مشاور کسب و کار می‌تواند با نگاهی از بیرون، به تسریع این فرآیند کمک کند.
مثال کاربردی: انتخاب و بهینه‌سازی
فرآیند در شرکت «هنرکالا»
فرض کنید «هنرکالا» یک فروشگاه آنلاین رو به رشد است که صنایع دستی ایرانی می‌فروشد. مدیر شرکت احساس می‌کند که با افزایش سفارش‌ها، هماهنگی داخلی کاهش یافته و هرج‌ومرج در حال افزایش است. او با تیم خود سه فرآیند کلیدی که «دردناک» به نظر می‌رسند را شناسایی می‌کند که عبارتند از فرآیند استخدام و آنبوردینگ نیروی جدید که بسیار کند و نامنظم است و باعث سردرگمی نیروهای جدید می‌شود، فرآیند تولید محتوا برای اینستاگرام که ایده‌ها پراکنده، تأییدیه‌ها طولانی و پست‌ها ناهماهنگ هستند و فرآیند رسیدگی به شکایات و مرجوعی کالا که مشتریان شاکی هستند، کار بین چند واحد پاسکاری شده و بازگشت وجه با تأخیر زیادی انجام می‌شود. مدیر با استفاده از فیلتر «درد در مقابل اثر» که در مقاله آموختیم، این سه گزینه را ارزیابی می‌کند. فرآیند استخدام (گزینه ۱) درد داخلی بالایی دارد، اما اثر مستقیم آن بر مشتری فعلی کم است. فرآیند تولید محتوا (گزینه ۲) اثر بالایی بر جذب مشتری دارد، اما درد داخلی آن در حال حاضر قابل مدیریت است. اما فرآیند رسیدگی به شکایات (گزینه ۳) در هر دو زمینه امتیاز بالایی می‌گیرد. این فرآیند هم درد داخلی شدیدی ایجاد کرده (تیم پشتیبانی، انبار و مالی دائماً در حال اصطکاک هستند) و هم اثر مستقیم و ویرانگری بر رضایت، وفاداری و تصویر برند شرکت نزد مشتریان دارد. یک تجربه مرجوعی بد می‌تواند یک مشتری را برای همیشه از بین ببرد. بنابراین، این فرآیند به عنوان اولین و مهم‌ترین پروژه BPM انتخاب می‌شود.
بررسی و بهینه‌سازی فرآیند در عمل
پس از انتخاب فرآیند «رسیدگی به شکایات و مرجوعی کالا» به عنوان نقطه شروع، مدیر شرکت «هنرکالا» فاز اجرایی را کلید زد. او مسئولین واحدهای پشتیبانی، انبار و حسابداری را (که تا پیش از این عمدتاً از طریق نامه‌های پراکنده کاغذی یا اتوماسیونی با یکدیگر در ارتباط بودند) برای یک جلسه کاری مشترک دعوت کرد. در ابتدای جلسه، با استفاده از یک تخته وایت‌برد، از تیم خواسته شد تا مسیر فعلی یک شکایت از لحظه ثبت توسط مشتری تا لحظه بازگشت وجه را قدم به قدم ترسیم کنند. نتیجه شگفت‌انگیز بود؛ نقشه‌ای که پدیدار شد، یک مسیر خطی و شفاف نبود، بلکه یک شبکه عنکبوتی پیچیده از نامه‌ها، تماس‌های تلفنی و پیام‌های تکراری بود. بزرگترین کشف جلسه این بود که یک مشتری شاکی، برای حل مشکلش مجبور بود داستان خود را حداقل سه بار برای سه فرد مختلف در سازمان تکرار کند. با مرئی شدن این آشفتگی، فاز تحلیل و عارضه‌یابی آغاز شد. دیگر نیازی به بحث طولانی نبود؛ مشکلات اصلی با وضوح بر روی تخته فریاد می‌زدند. تیم یک گلوگاه بزرگ را شناسایی کرد که واحد مالی فقط در روزهای چهارشنبه لیست مرجوعی‌ها را برای بازگشت وجه بررسی می‌کرد که به تنهایی می‌توانست تا هفت روز تأخیر ایجاد کند. آن‌ها اتلاف منابع را در کپی کردن دستی اطلاعات مشتری در فایل‌های اکسل مختلف مشاهده کردند و مهم‌تر از همه، به یک فقدان کامل شفافیت پی بردند؛ در هر لحظه، هیچ‌کس به درستی نمی‌دانست که یک کالای مرجوعی دقیقاً در چه مرحله‌ای قرار دارد.
با این درک مشترک، تیم با اشتیاق وارد فاز بهبود و طراحی فرآیند جدید شد. آن‌ها به جای نامه‌ها یا پیام‌های پراکنده، یک فرم آنلاین ساده برای ثبت شکایت طراحی کردند که به محض ارسال توسط مشتری، یک تیکت واحد و قابل مشاهده برای هر سه واحد ایجاد می‌کرد. مسئول پشتیبانی به عنوان «صاحب فرآیند» و تنها نقطه تماس با مشتری تعیین شد تا از تکرار داستان توسط مشتری جلوگیری شود. واحد مالی نیز متعهد شد که ظرف ۲۴ ساعت پس از دریافت تأییدیه از انبار، بازگشت وجه را انجام دهد. این فرآیند جدید و بهینه در یک سند یک‌صفحه‌ای مستندسازی و به همه اعضا آموزش داده شد و برای اطمینان از موفقیت، یک شاخص کلیدی برای نظارت بر آن تعریف کردند: «کاهش میانگین زمان رسیدگی به شکایت از ۱۰ روز به ۲ روز».
جمع‌بندی: از اطفای حریق تا معماری
هوشمندانه (تغییر ذهنیت مدیر)
در این مقاله، ما سفری را برای تغییر نگاه به سازمان آغاز کردیم. ابتدا آموختیم که چگونه از دیدن دپارتمان‌های مجزا فراتر رفته و جریان‌های ارزش‌آفرین و پنهان کسب‌وکار، یعنی «فرآیندها»، را مشاهده کنیم. سپس با یک چارچوب سه‌مرحله‌ای و کاربردی، یاد گرفتیم که چگونه این فرآیندها را ترسیم، تحلیل و بهینه کنیم. اما مهم‌ترین دستاورد این سفر، یادگیری یک تکنیک نیست، بلکه پذیرش یک تغییر بنیادین در ذهنیت و نگرش مدیریتی است. مدیریت فرآیندهای کسب و کار، شما را در یک دوراهی استراتژیک قرار می‌دهد که انتخاب بین نقش «آتش‌نشان» و نقش «معمار». مدیر آتش‌نشان، قهرمان لحظه‌هاست. روز او با تماس‌های اضطراری، حل کردن مشکلات پیش‌بینی‌نشده، عذرخواهی از مشتریان و سرزنش تیم برای اشتباهات تکراری سپری می‌شود. او دائماً در حال دویدن و واکنش نشان دادن است و با اینکه در پایان روز خسته و فرسوده است، اما می‌داند که فردا نیز همین آشفتگی در انتظار اوست. در مقابل، مدیر معمار، قهرمان آینده است. او زمان خود را صرف طراحی و بهبود سیستم‌هایی می‌کند که از بروز آتش جلوگیری کنند. او به جای واکنش به مشکلات، بر ریشه‌یابی آن‌ها تمرکز می‌کند و با به‌کارگیری تفکر سیستمی، می‌داند که اغلب اوقات، این فرآیندهای ضعیف هستند که شکست می‌خورند، نه افراد. این تغییر نگاه، که یک مهارت نرم حیاتی در رهبری است، فرهنگ سازمانی را از «پیدا کردن مقصر» به «پیدا کردن راه‌حل» تغییر می‌دهد و با شفاف‌سازی انتظارات و حذف موانع، به کارکنان قدرت می‌بخشد.
ایجاد فرآیندهای شفاف و کارآمد، سازمان شما را از وابستگی به تلاش‌های قهرمانانه افراد نجات داده و یک ساختار پایدار برای تحویل مداوم ارزش پیشنهادی به مشتری ایجاد می‌کند. این ثبات، بزرگترین هدیه را به شما می‌دهد، «آزادی استراتژیک». وقتی کسب‌وکار شما توسط سیستم‌های خوش‌ساخت اداره شود، می‌تواند بدون فروپاشی در هرج‌ومرج، رشد کند و مقیاس‌پذیر شود. این به شما به عنوان رهبر، فرصت طلایی کار کردن روی کسب‌وکار و نه فقط در کسب‌وکار را می‌دهد؛ یعنی داشتن زمان برای نوآوری و ترسیم نقشه راه آینده. ساختن این معماری هوشمندانه، شالوده یک کسب‌وکار حرفه‌ای است و یک مشاور کسب و کار می‌تواند به شما در پایه‌ریزی این بنای مستحکم کمک کند.
