استراتژی بقاء در دوران گذار؛

نقشه راه بازسازی زیرساخت برای

اتصال به اقتصاد جهانی

استراتژی بقاء (Survival Strategy) به مجموعه‌ای از اقدامات هماهنگ، علمی و سیستمیک اطلاق می‌شود که با هدف محافظت از هسته سخت سازمان، مهار آنتروپی و مدیریت دقیق نقدینگی در شرایط بحرانی تدوین می‌گردد. این راهبرد بر حفظ دارایی‌های کلیدی و بازسازی زیرساخت‌های داخلی تمرکز دارد تا تداوم حیات کسب‌وکار در دوران گذار و آمادگی برای جهش در زمان ثبات بازار تضمین شود.

مدیریت کسب‌وکار در ماه پایانی ۱۴۰۴ و حتی ماه‌های آغازین ۱۴۰۵، بیش از آنکه نیازمند تکنیک‌های بازاریابی، جذب و… باشد، با تحلیل «آنتروپی سیستم» در مواجهه با انسداد نقدینگی و ابهام کلان تعریف می‌شود. امروزه بسیاری از مدیران به درستی خود را قربانی متغیرهایی می‌بینند که کوچک‌ترین نقشی در ایجاد آن‌ها نداشته‌اند؛ سایه مداوم تهدیدهای بیرونی، تورم سه‌رقمی و بازارهای قفل‌شده، عملاً قدرت مانور عملیاتی را سلب کرده است. در این شکافِ عمیق میان تورم و رکود، اصرار بر مدل‌های سنتیِ توسعه عرضی و تولید انبوه، به دلیل تأخیر در وصول مطالبات و ذوب شدن ارزش زمانیِ پول، به یک تله‌ی ورشکستگی تبدیل شده است. با این حال، واقعیتِ حاکم بر مدیریت سیستم‌ها نشان می‌دهد که استیصال تنها زمانی به فروپاشی منجر می‌شود که مدیر، فرآیند زوالِ درونی سازمان را با صبر استراتژیک (بهترین گزینه این است که صبر کنیم ببینیم چه خواهد شد) اشتباه بگیرد. زنده ماندن در این بُن‌بستِ تحمیلی، نیازمند تغییر جهتِ رادیکال از «عملیات جاری» به سمت «بازبینی زیرساخت» است. زمانی که چرخ‌های بازار به کُندی می‌چرخند (اگر بچرخند) و تقاضا در حالت انجماد قرار دارد، هزینه فرصتِ اصلاح فرآیندهای داخلی، استانداردسازی مالی بر پایه شفافیت بین‌المللی و بازآرایی سرمایه انسانی به حداقل می‌رسد. این نوشتار فراتر از یک توصیه عمومی، یک تحلیل سیستمی از ضرورتِ آماده‌سازی کالبدِ کسب‌وکار برای پیوستن به زنجیره تأمین جهانی در فردای ایران است. حقیقتِ ریاضیِ بازار ثابت می‌کند که در لحظه گشایش و استقرار حکمرانیِ دموکراتیک، زمان برای ساختن زیرساخت به پایان رسیده است؛ در آن روز، تنها سازمان‌هایی پیشرو و پیشتاز خواهند بود که در دورانِ سکوتِ اجباریِ بازار، سیستم خود را بر مدارِ پروتکل‌های اقتصادِ مدرن و آزاد بازطراحی کرده‌اند. این نقشه راه، عبور از ذهنیتِ قربانی به سمت فاعلیتِ سیستمی در اوج بحران است.

بخش اول: آیا قربانی شرایط باقی بمانیم

یا می‌شود تصمیماتی گرفت؟

در اسفند ۱۴۰۴ که این مقاله برای دوره رایگان MBA مدرسه کسب و کار رُهام نوشته می‌شود، احساس قربانی بودن در میان مدیران، یک توهم روان‌شناختی نیست؛ بلکه یک واقعیت آماری و شهودی است. وقتی سایه سنگین تنش‌های نظامی میان امریکا و جمهوری اسلامی، افق دید را به کمتر از چند روز کاهش داده و نرخ تورم عملاً هرگونه پیش‌بینی مالی را ابطال می‌کند (رسیدن تورم اقلام خوراکی به ۱۵۰%)، مدیر کسب‌وکار در مرکز یک فشار گازانبری قرار می‌گیرد. از یک سو، نقدینگی به دلیل رکود عمیق در زنجیره مطالبات قفل شده و از سوی دیگر، هزینه‌های ثابت و فشار معیشتی پرسنل، بقای هسته سخت سازمان را تهدید می‌کند. در چنین بُن‌بستی، واکنش طبیعی مغز ورود به فاز «درماندگی آموخته‌شده» است؛ وضعیتی که در آن فرد به این نتیجه می‌رسد که هیچ پیوندی میان تلاش او و نتیجه حاصله وجود ندارد و در نتیجه، انفعال و انتظار را به عنوان تنها راه خروج برمی‌گزیند. اما پرسش بنیادین اینجاست که آیا این صبوری، یک استراتژی دفاعی هوشمندانه است یا صرفاً شتاب بخشیدن به فرآیند زوال؟

کالبدشکافی درماندگی در بازار ایران؛

وقتی محیط اراده را ترور می‌کند

تحلیل رفتارهای فردی مدیران در شرایط فعلی نشان می‌دهد که «فلج تحلیلی» بزرگترین تهدید برای سرمایه‌های باقی‌مانده است. در روان‌شناسی اجتماعی، زمانی که یک جامعه با بحران‌های چندوجهی و همزمان دست‌وپنجه نرم می‌کند، مفهوم «افق زمانی» در ذهن افراد منقبض می‌شود. مدیران به جای تمرکز بر ساختارهای زیربنایی، تمام انرژی روانی خود را صرف رصد اخبار روزانه و نوسانات لحظه‌ای ارز می‌کنند. این درگیری ذهنی مداوم با متغیرهای کلان که ۱۰۰ درصد خارج از کنترل سازمان هستند، منجر به نادیده گرفتن متغیرهای خُرد سیستمی می‌شود که کاملاً تحت کنترل مدیریت قرار دارند. حقیقت تلخ این است که وقتی شما خود را صرفاً قربانی شرایط می‌بینید، عملاً فاعلیت و قدرت تصمیم‌گیری خود را به محیط واگذار کرده‌اید. این واگذاری، لزوماً به معنای حفظ موجودی نیست؛ چراکه در یک سیستم باز اقتصادی، انجماد عملیاتی به معنای افزایش آنتروپی و فرسودگی تدریجی دارایی‌های فیزیکی و انسانی است.

بازپس‌گیری عاملیت در اوج بحران؛

تفکیک متغیرهای تحمیلی از دارایی‌های سیستمی

برای خروج از وضعیت قربانی، اولین قدم، مرزبندی دقیق میان «آنچه بر ما تحمیل شده» و «آنچه هنوز در اختیار ماست» می‌باشد. اگرچه هیچ مدیری در ایرانِ ۱۴۰۵ نمی‌تواند نرخ بهره یا ریسک‌های ژئوپلیتیک را تغییر دهد، اما هر مدیری می‌تواند تصمیم بگیرد که از «زمانِ مُرده‌ی رکود» برای اورهال کردن موتورِ سازمان استفاده کند. تصمیم‌گیری در این لبه‌ی پرتگاه، به معنای پیش‌بینی آینده نیست، بلکه به معنای «آماده‌سازی برای هر آینده‌ی ممکنی» است. وقتی چرخ‌های تولید به اجبار آهسته می‌چرخند، بهترین زمان برای جراحی فرآیندهای پوسیده، مستندسازی دانش سازمانی و ارتقای استانداردهای عملیاتی به سطح بین‌المللی فرا رسیده است. این اقدامات، برخلاف تولیدِ نسیه، دارایی‌هایی هستند که تورم و جنگ نمی‌تواند ارزش آن‌ها را تبخیر کند. برنده فردای ایران کسی است که امروز در میانه‌ی افسردگی جمعی، این جسارت علمی را داشته باشد که بپرسد «به جای انتظار برای تغییر جهان، کدام قطعه از سیستمِ من نیاز به بازطراحی دارد تا در لحظه‌ی وصل شدن به شبکه جهانی، به جای یک مانع، یک محرک باشد؟»

بخش دوم: خروج از تعادلِ نَشِ مخرب؛

تحلیلِ هزینه-فرصتِ نوسازی در بازارِ منجمد

در تحلیل استراتژیک رفتار کسب‌وکارهای ایرانی در روزهای پایانی ۱۴۰۴، استفاده از ابزار تئوری بازی‌ها برای درک بُن‌بست فعلی نه یک انتخاب آکادمیک، بلکه ضرورتی برای تبیین منطقِ ریاضی بقاست. در وضعیتی که بازار به دلیل انسداد نقدینگی و عدم قطعیت‌های کلان در وضعیت «انجماد» قرار دارد، اکثر بازیگران اقتصادی به طور ناخودآگاه در یک «تعادل نَش» مخرب گرفتار شده‌اند؛ وضعیتی که در آن هر واحد اقتصادی به تنهایی تصور می‌کند بهترین پاسخ به محیط، کاهش حداکثری هزینه‌ها، تعدیل نیرو و توقف فعالیت‌های توسعه‌ای است. اما تحلیل دقیق‌تر نشان می‌دهد که این استراتژیِ جمعی، منجر به یک بازی با مجموع منفی می‌شود که در آن، حتی بازماندگان نهایی نیز با سیستمی فرسوده و تهی‌گشته از سرمایه انسانی و فرآیندی به نقطه گشایش می‌رسند. در واقع، منطق ریاضی حکم می‌کند که وقتی هزینه فرصتِ منابع انسانی و زمانی به دلیل رکود تولید به پایین‌ترین حد خود رسیده است، تخصیص این منابع بیکار به سمت «بازسازی زیرساخت»، کاراترین تصمیمِ ممکن برای خروج از این تعادلِ ایستا و مخرب است.

تحلیل هزینه-فرصت و تئوری بازی‌ها در بازار منجمد؛

چرا نوسازی سیستم یک ضرورت است؟

واقعیت علمی در اقتصادهای تورمی با رکود عمیق ثابت می‌کند که «انتظار رایگان نیست». وقتی یک کسب‌وکار به دلیل کاهش تقاضا یا ریسک‌های محیطی، فعالیت خود را فریز می‌کند، با پدیده‌ای به نام «تبخیر دارایی‌های غیرشهود» مواجه می‌شود. در حالی که نقدینگی سازمان در قالب ارز یا طلا ممکن است ارزش اسمی خود را حفظ کند، اما «سیستم» به عنوان موتور محرک ثروت‌آفرینی، دچار استهلاک ساختاری و از دست دادن دانش ضمنی می‌شود. بر اساس مدل‌های تصمیم‌گیری در شرایط ابهام، استراتژی «کمینه-بیشینه یا Minimax» بر کاهش حداکثریِ بزرگترین خسارت احتمالی تمرکز دارد؛ در جغرافیای فعلی ایران، بزرگترین خسارت نه لزوماً ضرر مالی مقطعی، بلکه «جاماندن از قطار اتصال به شبکه جهانی» در لحظه تغییر پارادایم است. اگر بپذیریم که اتصال ایران به اقتصاد آزاد و استقرار استانداردهای دموکراتیک یک فرآیند گریزناپذیر تاریخی است، آنگاه هزینه نوسازی سیستم در زمان رونق و هجوم رقبای خارجی، ده‌ها برابرِ هزینه فعلی خواهد بود که منابع سازمان به دلیل رکود، عملاً بدون استفاده باقی مانده‌اند.

تبدیل «ظرفیت بیکار» ناشی از کاهش فروش به «تیم‌های بازمهندسی سیستم»، یک مانور هوشمندانه برای دور زدنِ تله‌ی نقدینگی است. در شرایطی که پرداخت حقوق به دلیل کاهش تولید دشوار شده و بهره‌وری عملیاتی اُفت کرده است، تغییر مأموریت پرسنل از «اپراتور تولید» به «معماران فرآیند»، سرمایه انسانی را از فرسودگی و ناامیدی نجات داده و سازمان را به دارایی‌هایی مجهز می‌کند که مستقیماً با زبانِ تجارت بین‌الملل همخوانی دارند. پیاده‌سازی استانداردهایی نظیر شفافیت مالی بین‌المللی و بهینه‌سازی فرآیندهای لجستیک، اقداماتی هستند که نقدینگیِ نقد نمی‌خواهند، بلکه نیازمند «زمان» و «تمرکز» هستند؛ دو عنصری که در دوران شلوغی بازار، کمیاب‌ترین منابع مدیر محسوب می‌شوند. بنابراین، برنده راند بعدی اقتصاد ایران کسی نیست که صرفاً پول نقد بیشتری ذخیره کرده است، بلکه بازیگری است که از سکوتِ اجباریِ بازار برای کاهش «آنتروپی داخلی» استفاده کرده و سازمان خود را به یک قطعه آماده برای جفت‌شدن با پازل تجارت جهانی تبدیل نموده است؛ این نه یک پیش‌بینی خوش‌بینانه، بلکه نتیجه مستقیم محاسبه هزینه-فایده در یک بازیِ بلندمدت است.

درس‌ آموخته‌ای از قلب بحران؛

روایت جراحی سیستمی در شرکت مزدا

در اواسط دهه هفتاد میلادی، زمانی که نخستین بحران جهانی نفت لرزه بر اندام صنعت خودرو انداخته بود، شرکت مزدا با واقعیتی بی‌رحمانه روبه‌رو شد؛ موتورهای پرمصرف و چرخشی این شرکت دیگر در بازارِ قفل‌شده جایگاهی نداشتند و ورشکستگی نه یک احتمال، بلکه تقدیری محتوم به نظر می‌رسید. در آن دوران که تمام رقبا با تکیه بر غریزه بقاء، تیغ جراحی را به سمت سرمایه‌های انسانی خود گرفته و موج اخراج‌های گسترده را برای کاهش هزینه‌های ثابت آغاز کرده بودند، مدیریت مزدا با الهام از منطق سیستمی که توسط دکتر دِمینگ آموزش داده شده بود، تصمیمی گرفت که شرح آن را در کتاب خروج از بحران آمده و یکی از درخشان‌ترین الگوهای مدیریت در آشوب است.

آن‌ها به جای بریدن بازوهای فنی سازمان و تعدیل نیرو (اخراج مهندسانی که عملاً با رکود، وظایف قبلی خود را در سیستم از دست داده بودند)، حدود ۵۰۰۰ مهندس و متخصصِ ارشد خود را که به دلیل توقف خطوط تولید عملاً بیکار شده بودند، به نمایندگی‌های فروش در سراسر ژاپن فرستادند تا به جای طراحی در محیطی ایزوله، مستقیماً خودرو بفروشند. این متخصصان ناگهان خود را در خط مقدم و در مواجهه مستقیم با خشم و نیازهای واقعی مشتریانی دیدند که در آن شرایط سخت، نقدینگی خود را با وسواس و احتیاط خرج می‌کردند. این اقدام فراتر از یک مانور برای بقای موقت، در واقع یک سرمایه‌گذاری سیستمی بر روی زیرساختِ دانش بود؛ چرا که مهندسان مزدا در آن دورانِ رکود عمیق، نه فقط برای فروختن چند دستگاه خودرو، بلکه برای درک عمیقِ شکاف‌های موجود در فرآیندهای طراحی خود با بازار هم‌کلام شدند. وقتی غبار بحران فرو نشست و چرخ‌های اقتصاد جهانی دوباره به گردش درآمد، مزدا صاحب ارتشی از طراحان و مدیرانی بود که بازار را با تمام گوشت و پوست خود لمس کرده بودند. همین زیرساختِ اطلاعاتی و انسانیِ منحصربه‌فرد که در دورانِ «سکونِ اجباری» ساخته شده بود، باعث شد مزدا با سرعت و کیفیتی خیره‌کننده به بازار جهانی بازگردد و محصولاتی تولید کند که دقیقاً با استانداردهای جدیدِ بهره‌وری همخوانی داشتند. مزدا با این تجربه ثابت کرد که در اوج بن‌بست و بلاتکلیفی، بازآراییِ هوشمندانه‌ی سیستم و استفاده از منابعِ معطل برای ارتقای دانشِ زیرساختی، تنها راهِ تضمینِ پیشرو بودن در لحظه‌ی گشایش است.

بخش سوم: جراحی عملیاتی در اتاق انتظار؛

بازمهندسی زیرساخت برای پیوستن به زنجیره ارزش جهانی

در حالی که اکثر کسب‌وکارهای ایرانی در روزهای بلاتکلیفی اسفند ۱۴۰۴ تمام توان خود را صرف حل‌وفصل بحران‌های روزمره نقدینگی و مدیریت خشم و نیازهای پرسنل کرده‌اند، جراحیِ زیرساخت نه یک اقدام لوکس، بلکه تنها مسیرِ خروج از انسداد سیستمی محسوب می‌شود. واقعیت تلخِ حاکم بر مدیریت سیستم‌ها در ایران این است که فرآیندهای سنتی و حسابداری‌های غیرشفاف، حتی اگر از طوفانِ تورم و جنگ نیز جان سالم به در ببرند، در روزِ بازگشاییِ مرزها و استقرار حکمرانی دموکراتیک، پشتِ دیوارهای بلندِ استانداردهای بین‌المللی متوقف خواهند شد. برای شرکتی که سودای پیشرو بودن در ایرانِ پسا‌انتقال را دارد، اصلاحِ «لوله‌کشی‌های داخلی سازمان» دقیقاً زمانی باید انجام شود که فشارِ تولید به دلیل رکود کاهش یافته است. مهندسی مجدد فرآیندها بر پایه استانداردهایی نظیر BPMN، در دورانِ شلوغی بازار عملاً به دلیل هزینه‌ی بالای توقف عملیات غیرممکن است؛ اما در زمانه‌ی فعلی که بخش بزرگی از ظرفیت‌های تولیدی معطل مانده، این سکونِ اجباری بهترین فرصت برای شناسایی و حذف گلوگاه‌هایی است که سال‌هاست بهره‌وری سازمان را از درون بلعیده‌اند.

انضباط مالی بین‌المللی؛ گذار از حسابداری سنتی

به پاسپورتِ تجاری IFRS

ماندگاری در اقتصادِ پسا‌گذار و آمادگی برای اتصال به شبکه جهانی، نیازمند تغییرِ زبانِ سازمان از گویشِ سنتی (و فشل رایج در ایران) به زبانِ معیارِ تجارت آزاد است. پیاده‌سازی استانداردهای گزارشگری مالی بین‌المللی (IFRS) در اوجِ بلاتکلیفی امروز، اقدامی است که مرز میان یک «کسب‌وکارِ جزیره‌ای» و یک «شرکتِ آماده‌ی مشارکت جهانی» را تعیین می‌کند. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند اصلاحات مالی را باید به زمانی موکول کنند که سرمایه‌گذار خارجی پشت درب‌های شرکت ایستاده باشد؛ اما حقیقتِ ریاضی حاکم بر بازارهای مالی بین‌المللی ثابت می‌کند که فرآیندِ شفاف‌سازی و انطباق زیرساخت‌های مالی، امری زمان‌بَر است که نمی‌توان آن را در یک شب انجام داد. در لحظه‌ای که ایران به دهکده جهانی بازگردد، سرعتِ حرکتِ سرمایه و شرکای بین‌المللی بسیار فراتر از توانِ تطبیقِ سازمان‌های سنتی خواهد بود. بنابراین، استفاده از ظرفیتِ فعلی برای استقرار نظام‌های مالی شفاف، در واقع ساختنِ همان زیرساختی است که در آینده‌ای نزدیک به عنوان «اعتبارِ سیستمیک» عمل کرده و سازمان را در اولویتِ جذب سرمایه و همکاری‌های فناورانه قرار می‌دهد؛ این یک جراحیِ بدونِ بیهوشی است که نتیجه‌ی آن، نجاتِ هسته‌ی سختِ کسب‌وکار از فروپاشی در زمانِ جهشِ بازار خواهد بود.

روایتِ لهستان؛ پیش‌بینیِ ساختار

در قلبِ فروپاشیِ بلوک شرق

در اواخر دهه هشتاد میلادی، زمانی که لهستان در میانه‌ی یک ابرتورم ویرانگر، صف‌های طولانی کالا و فروپاشی تدریجی نظام کمونیستی دست‌وپاش می‌زد، گروهی از شرکت‌های تولیدی در بخش‌های صنعتی و معدنی، تصمیمی گرفتند که در آن زمان غیرمنطقی و حتی دیوانه‌وار به نظر می‌رسید. در حالی که رقبای آن‌ها تمامِ دارایی‌های خود را به ارزهای خارجی تبدیل کرده و در انتظارِ پایانِ بحران منفعل مانده بودند، این شرکت‌ها با هدایتِ مدیرانی که افقِ پیوستن به اقتصادِ آزاد اروپا را می‌دیدند، شروع به بازنویسی کاملِ دفترچه‌های فرآیندی و تطبیق حسابداری‌های خود با استانداردهای غربی کردند. آن‌ها در اوجِ بلاتکلیفی سیاسی، متخصصانی را استخدام کردند تا ساختارِ مدیریتی‌شان را از مدل‌های سلسله‌مراتبِ صُلب به سمتِ مدل‌های چابک و شفاف سوق دهند. هنگامی که در سال ۱۹۸۹ دیوار فروریخت و لهستان با «شوک‌درمانیِ اقتصادی» به بازار جهانی متصل شد، اکثرِ کارخانه‌های این کشور به دلیل نداشتنِ استاندارد و عدم شفافیت مالی، توسط شرکت‌های بزرگِ غربی با قیمت‌های ناچیز بلعیده یا به طور کامل منحل شدند. اما آن دسته از شرکت‌هایی که در دورانِ «رکودِ قبل از گذار»، زیرساخت‌های خود را بازسازی کرده بودند، نه تنها بلعیده نشدند، بلکه به سرعت به زنجیره تأمین شرکت‌های آلمانی و فرانسوی پیوستند و به رهبرانِ صادراتی در اروپای شرقی تبدیل شدند. آن‌ها برنده شدند چون زمانی که همه در حال تماشای اخبار فروپاشی بودند، آن‌ها در حالِ ساختنِ «سیستمی» بودند که زبانِ آینده را می‌فهمید.

بخش چهارم: روان‌شناسیِ رهبری در ویرانه‌؛

مدیریت سرمایه روانی و مهار افسردگی سازمانی

در اتمسفرِ مسمومِ روزهای پایانی ۱۴۰۴، بزرگترین دارایی یک کسب‌وکار نه موجودی انبار است و نه تراز مالی، بلکه «سرمایه روانی» تیم انسانی است که تحت فشارِ خُردکننده‌ی تورم و بلاتکلیفی، در لبه‌ی فروپاشی قرار دارد. وقتی از افسردگی جمعی و خشم پنهان پرسنل سخن می‌گوییم، با یک متغیرِ غیرقابل‌اندازه‌گیری روبرو نیستیم؛ بلکه با سقوطِ مستقیمِ بهره‌وری و افزایشِ نرخِ خطاهای فاحشِ سیستمی مواجهیم. در این شرایط، رهبریِ سیستمیک به جای پناه بردن به شعارهای توخالی، باید بر روی «معنا‌بخشی به رنج» تمرکز کند. مدیریت در ویرانه یعنی پذیرش این واقعیت که پرسنل به دلیل عقب‌افتادگی حقوق و تهدیدِ بقای شخصی، دیگر با انگیزه‌های سنتی حرکت نمی‌کنند. در اینجا، تغییرِ مأموریت سازمان از «تولید برای بازارِ مرده» به «پروژه‌های بهبود زیرساخت برای آینده»، به عنوان یک لنگرگاهِ روانی عمل می‌کند. وقتی افراد احساس کنند تلاشان صرفِ ساختنِ زیربنایی می‌شود که قدرتِ آن‌ها را در ایرانِ آینده تضمین می‌کند، حسِ «کنترل‌گری» جایگزینِ «درماندگیِ آموخته‌شده» می‌شود و این دقیقاً همان نقطه‌ای است که فرسودگی شغلی مهار می‌گردد.

گذار به فرهنگِ مشارکت؛ تمرینِ دموکراسیِ

سازمانی پیش از تغییرِ پارادایم کلان

آمادگی برای اتصال به شبکه جهانی و استقرار در یک ساختار دموکراتیک، نیازمندِ جراحیِ فرهنگِ قدرت در درون سازمان است. سازمان‌های ایرانی که عمدتاً بر پایه‌ی سلسله‌مراتبِ صُلب و مدیریتِ دستوری بنا شده‌اند، در مواجهه با اقتصاد آزاد و شرکای بین‌المللی دچار «شوکِ فرهنگی» خواهند شد. استفاده از دورانِ فعلی برای تمرینِ مدیریت مشارکتی و شفافیتِ رادیکال، نه یک رویکرد فانتزی، بلکه یک ضرورتِ انطباقی است. وقتی مدیر با شفافیتِ کامل، ماتریسِ بحران و محدودیت‌های مالی را با تیم در میان می‌گذارد و آن‌ها را در تصمیم‌گیری برای اولویت‌بندیِ هزینه‌ها مشارکت می‌دهد، پرسنل از نقشِ «طلبکارِ مستأصل» به نقشِ «شریکِ استراتژیک» تغییر وضعیت می‌دهند. این تمرینِ دموکراسی در مقیاس کوچک، زیرساختِ نرمی را می‌سازد که سازمان را برای تعامل با فرهنگ‌های سازمانیِ پیشرفته آماده می‌کند. در واقع، شرکتی که امروز یاد می‌گیرد چطور در اوجِ نداری و ابهام، بر پایه‌ی اعتماد و شفافیتِ داده‌محور اداره شود، در روزِ بازگشاییِ مرزها، از چنان انسجام و سرعتِ عملی برخوردار خواهد بود که هیچ رقیبِ تازه واردی توانِ برابری با آن را نخواهد داشت.

روایتِ اچ‌سی‌ال؛ وقتی شفافیتِ رادیکال

جایگزینِ ترسِ سازمانی شد

در دورانِ بحرانِ مالیِ جهانیِ ۲۰۰۸، زمانی که اکثر شرکت‌های بزرگِ فناوری در حالِ پنهان‌کاریِ وضعیتِ مالی و تعدیل‌های چراغ‌خاموشِ نیروهای خود بودند، وینیت نایار، مدیرعامل شرکت HCL Technologies، رویکردی را در پیش گرفت که در آن زمان انتحاری به نظر می‌رسید. او با معرفی شعار «اول کارمند، بعد مشتری»، تمامِ داده‌های حساسِ مالی، نرخِ سوددهی و حتی گزارش‌های محرمانه‌ی عملکردِ مدیران را در اختیار تمامِ پرسنل قرار داد. نایار در اوجِ ناامیدیِ بازار، تالارهای گفتگویِ باز ایجاد کرد که در آن هر کارمندی می‌توانست مستقیماً از وضعیتِ بقای شرکت سؤال بپرسد و راهکار ارائه دهد. این شفافیتِ بی‌سابقه باعث شد که پرسنل به جای شایعه‌پراکنی و فرو رفتن در لاکِ دفاعی، به صورت داوطلبانه برای کاهش هزینه‌ها و ابداعِ فرآیندهای جدیدِ بهره‌وری پیش‌قدم شوند. در حالی که رقبای بزرگِ این شرکت با بحرانِ هویت و خروجِ نخبگان روبرو بودند، HCL در همان دورانِ رکود، نرخِ رشدی سه برابرِ میانگینِ صنعت را تجربه کرد. آن‌ها برنده شدند، چون مدیرِ سازمان درک کرده بود که در زمانِ بلاتکلیفی، تنها داراییِ واقعی، «اعتمادِ سیستمی» است و این اعتماد نه با دستور، بلکه با شفافیتِ صادقانه در لبه‌ی پرتگاه ساخته می‌شود.

گام دوم در این الگوی بومی‌سازی شده، «دیجیتالی‌سازیِ هدفمندِ داده‌ها» بر پایه مدل‌های متن‌باز است تا وابستگی ارزی به ابزارهای مدیریتی به حداقل برسد. ما در مدرسه کسب‌وکار رُهام معتقدیم که شفافیت داده‌ای، پیش‌نیازِ هرگونه مشارکت بین‌المللی در ایرانِ آینده است. سازمان باید از این دوران برای انتقال تمام دانش ضمنی افراد به پایگاه‌های داده و مستندسازی دقیق تجربیات بحران استفاده کند. این کار باعث می‌شود که حافظه سازمانی از وابستگی به افراد خارج شده و به یک داراییِ سیستمی تبدیل شود. در واقع، شما باید سازمان را به قطعات کوچکی تقسیم کنید که هر کدام به صورت مستقل توانایی انطباق با استانداردهای خارجی را داشته باشند. این مدلِ «سازمانِ سلولی»، ریسک فروپاشی کُل سیستم در اثر نوسانات ناگهانی را کاهش داده و همزمان، انعطاف‌پذیری لازم برای جفت‌شدن با زنجیره‌های تأمین بین‌المللی را فراهم می‌کند. این یک راهکار رؤیایی نیست؛ این دقیقاً همان روشی است که سیستم‌های تاب‌آور در اقتصادهای پرتلاطم برای حفظ هسته سخت خود به کار می‌گیرند.

درس‌ آموخته‌ای از تجربه سامسونگ؛

جراحی کیفیت در قلب بحران ۱۹۹۳

در سال ۱۹۹۳، زمانی که کره جنوبی هنوز با چالش‌های گذار اقتصادی دست‌وپنجه نرم می‌کرد و سامسونگ به عنوان یک تولیدکننده درجه دوم در سایه برندهای ژاپنی قرار داشت، لی کان-هی، مدیرعامل وقت، تصمیمی گرفت که تمام منطق‌های مالی کوتاه‌مدت را زیر پا گذاشت. او در حالی که شرکت با مشکلات نقدینگی و فشار رقبا روبرو بود، دستور داد که خطوط تولید را متوقف کنند و هزاران دستگاه تلفن بی‌سیم معیوب را در مقابل چشمان وحشت‌زده کارمندان به آتش بکشند. پیام او شفاف و بی‌رحمانه بود، «همه چیز را تغییر دهید، به جز زن و فرزندانتان». او از دوران رکود و بحرانِ هویتِ سامسونگ استفاده کرد تا زیرساخت تولید را از «کمیتِ ارزان» به «کیفیتِ استانداردی» تغییر دهد که زبان مشترکِ بازارهای جهانی بود. سامسونگ در آن دوران سخت، به جای انبار کردن نقدینگی یا تعدیل صرف، بر روی بازآموزیِ مهندسان و بازطراحیِ رادیکالِ سیستمِ کنترلِ کیفیتِ خود سرمایه‌گذاری کرد. نتیجه این جراحی در اوج بحران، آن شد که در زمان گشایشِ بازارهای جهانی و بحرانِ مالی ۱۹۹۷ آسیا، سامسونگ نه تنها فرو نپاشید، بلکه به تنها قطعه‌ای تبدیل شد که تمامِ زنجیره‌های تأمینِ جهانیِ الکترونیک ناگزیر به اتصال به آن بودند. این تجربه ثابت می‌کند که قدرتِ واقعیِ یک سیستم، نه در حجم نقدینگی آن، بلکه در میزانِ انطباقِ زیرساخت‌هایش با زبانِ آینده است؛ حقیقتی که امروز بیش از هر زمان دیگری، چراغِ راهِ کسب‌وکارهای پیشرو در ایرانِ اسفند ۱۴۰۴ خواهد بود.