مدیریت مالی سنتی یکی از چالش‌های کلیدی کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SMEها) در ایران است که ریشه در عوامل ساختاری، فرهنگی و عملیاتی دارد. بسیاری از این کسب‌وکارها، حتی با وجود بهره‌مندی از سیستم‌های حسابداری پایه، در مدیریت مالی مدرن و کارآمد ناکام می‌مانند. این ناکامی نه‌تنها به دلیل استفاده از ابزارهای ناکارآمد، بلکه به خاطر فقدان رویکردهای سیستمی و استراتژیک در مدیریت منابع مالی است.

یکی از مشکلات اصلی، استفاده از نرم‌افزارهای مالی است که با نیازها و ساختار خاص این کسب‌وکارها هم‌راستا نیستند. برای مثال، یک کارگاه تولیدی کوچک ممکن است از نرم‌افزاری استفاده کند که برای شرکت‌های بزرگ طراحی شده و قابلیت انعطاف برای ثبت هزینه‌های متغیر تولید یا تحلیل جریان نقدی فصلی را ندارد. این ناسازگاری باعث می‌شود که داده‌های مالی خروجی، فاقد دقت و کاربردی بودن باشند. علاوه بر این، نبود سرفصل‌های مالی استاندارد و یکپارچه، تهیه صورت‌های مالی قابل اعتماد را دشوار می‌کند. مثلاً، در بسیاری از این کسب‌وکارها، هزینه‌های شخصی مالک با هزینه‌های عملیاتی مخلوط می‌شود، که این امر تحلیل سودآوری واقعی را غیرممکن می‌سازد.

ضعف در بودجه‌بندی و ناتوانی در اجرای آن نیز یکی دیگر از موانع جدی است. فرض کنید یک فروشگاه خرده‌فروشی کوچک برای فصل فروش نوروزی بودجه‌ای تنظیم کند، اما به دلیل نبود نظارت و پیش‌بینی نادرست تقاضا، موجودی انبار یا هزینه‌های تبلیغات از کنترل خارج شود. این ناکارآمدی در برنامه‌ریزی مالی، نه‌تنها سودآوری را کاهش می‌دهد، بلکه ریسک نقدینگی را افزایش می‌دهد. در چنین شرایطی، وابستگی بیش از حد به تصمیمات شخصی مدیریت ارشد، به جای استفاده از داده‌های مالی تحلیلی، پویایی و همکاری تیمی را مختل می‌کند. برای مثال، اگر مدیر به‌صورت شهودی تصمیم به افزایش تولید بگیرد بدون بررسی ظرفیت بازار، ممکن است انباشت موجودی و زیان مالی به دنبال داشته باشد.

از سوی دیگر، انزوای بخش مالی از فرآیندهای عملیاتی کسب‌وکار، درک ناقص تیم‌های مالی از زنجیره ارزش را به همراه دارد. در یک شرکت خدماتی مثل آژانس گردشگری، اگر حسابدار نداند که هزینه‌های تبلیغات آنلاین چه تأثیری بر جذب مشتری دارد، نمی‌تواند پیشنهادهای مؤثری برای بهینه‌سازی هزینه‌ها ارائه دهد. این شکاف اطلاعاتی، تصمیم‌گیری استراتژیک را تضعیف می‌کند.

یکی از جنبه‌های کمتر مورد توجه، تأثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مالی است. پدیده “دو دفتر بودن” (ثبت دو مجموعه حساب جداگانه برای فرار مالیاتی) در بسیاری از SMEهای ایرانی رایج است و هزینه‌های پنهان سنگینی به همراه دارد. برای مثال، یک شرکت بازرگانی ممکن است برای کاهش مالیات، بخشی از درآمد خود را گزارش نکند، اما این کار نه‌تنها ریسک جریمه‌های قانونی را افزایش می‌دهد، بلکه مانع از شفافیت لازم برای جذب سرمایه‌گذار یا اخذ وام بانکی می‌شود. هزینه‌های غیرمستقیم این روش، مثل زمان صرف‌شده برای مدیریت حساب‌های غیررسمی یا از دست دادن اعتماد شرکای تجاری، اغلب از مبلغ مالیات صرفه‌جویی‌شده بیشتر است.

علاوه بر این، فقدان آموزش مالی مداوم برای مدیران و کارکنان نیز به این چالش دامن می‌زند. در بسیاری از موارد، مدیران این کسب‌وکارها دانش کافی در زمینه مفاهیمی مثل “ارزش زمانی پول” یا “تحلیل هزینه-فایده” ندارند. مثلاً، یک کارآفرین ممکن است ترجیح دهد سود خود را در حساب شخصی نگه دارد به جای سرمایه‌گذاری در توسعه کسب‌وکار، چون درک درستی از بازده سرمایه‌گذاری (ROI) ندارد.

برای غلبه بر این چالش‌ها، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ایرانی نیازمند تحول در رویکرد مدیریت مالی خود هستند. استفاده از ابزارهای مالی متناسب با مقیاس و صنعت (مثل نرم‌افزارهای بومی‌شده)، آموزش مستمر تیم‌ها، یکپارچه‌سازی داده‌های مالی و عملیاتی، و حرکت به سمت شفافیت مالی، می‌تواند پایه‌ای برای رشد پایدار فراهم کند. مثلاً، یک تولیدی پوشاک کوچک با پیاده‌سازی یک سیستم ساده ERP که هزینه‌های مواد اولیه و فروش را به‌صورت لحظه‌ای رصد کند، می‌تواند از هدررفت منابع جلوگیری کرده و سودآوری خود را بهینه کند.

کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در ایران با بحران عمیقی در حوزه سرمایه انسانی مواجه‌اند که ریشه در نگاه ابزاری به انسان‌ها دارد. برخلاف ادعاها، افراد اغلب به‌عنوان ابزاری برای تحقق اهداف سازمانی دیده می‌شوند، نه انسان‌هایی با نیازهای واقعی؛ به‌طوری‌که بر اساس گزارش مرکز آمار ایران (۱۴۰۳)، نرخ مشارکت اقتصادی در ایران حدود ۴۱ درصد است که نشان‌دهنده عدم استفاده بهینه از ظرفیت انسانی کشور است. سرمایه‌گذاری در توسعه سرمایه انسانی نیز مقطعی، هیجانی و نمایشی است؛ مثلاً در دوره‌های کوتاه بهبود اقتصادی، برنامه‌های آموزشی اجرا می‌شود، اما پس از آن رها می‌گردد. سازمان‌ها آموزش و مهارت‌افزایی را هزینه‌ای اضافی می‌پندارند، در حالی که شعار حمایت از آن را می‌دهند؛ این در حالی است که طبق گزارش سازمان بین‌المللی کار (ILO، ۲۰۲۳)، ایران در شاخص توسعه مهارت‌ها رتبه‌ای پایین‌تر از میانگین منطقه دارد.

قراردادهای کاری مبهم، کوتاه‌مدت و فاقد شفافیت، کارکنان را در استرس دائمی قرار داده و امنیت شغلی را از بین برده است؛ بر اساس داده‌های وزارت کار (۱۴۰۲)، بیش از ۶۰ درصد قراردادهای کار در بخش خصوصی موقت و کمتر از یک‌ساله‌اند. سیستم‌های تشویقی و بازدارنده نیز علمی و به‌روز نبوده و اغلب سلیقه‌ای اعمال می‌شوند. حمایت‌های رفاهی مانند بیمه تکمیلی، ایاب و ذهاب مناسب، غذا و میان‌وعده، به دلیل باور نادرست «کارگر هرچه بگیری طلبکار است»، در حداقل سطح قرار دارد؛ مثلاً تنها ۳۵ درصد کارگران بخش خصوصی از بیمه تکمیلی برخوردارند (مرکز پژوهش‌های مجلس، ۱۴۰۲). سیستم حقوق و دستمزد هم شفافیت ندارد و به‌صورت سلیقه‌ای تعیین می‌شود، که این موضوع نارضایتی ۷۰ درصدی کارگران را به دنبال داشته است (پیمایش ملی کار، ۱۴۰۱).

تصمیم‌گیری برای استخدام یا اخراج، بدون نیازسنجی دقیق و صرفاً بر اساس نوسانات بازار انجام می‌شود، در حالی که ادعای همکاری بلندمدت مطرح است. کارکنان بر اساس مهارت و آمادگی‌شان در تصمیم‌گیری‌ها شریک نمی‌شوند و مدیریت ارشد همه امور را دیکته می‌کند. به‌جای سیستم مشارکتی، مدل استاد-شاگردی غالب است، اما انتظار مسئولیت‌پذیری و دلسوزی از کارکنان وجود دارد. توجه به تغییر نسل، فرصت‌های شغلی جدید، تحولات فرهنگی و شاخص‌های محیطی نیز ناچیز است؛ مثلاً نرخ بیکاری جوانان ۱۵-۲۹ ساله در ایران به ۲۵ درصد رسیده (مرکز آمار، ۱۴۰۳). آگهی‌های استخدام قدیمی و غیرجذاب، توانایی جذب افراد توانمند را ندارند و در عین حال، کوتوله‌پروری رواج دارد؛ سازمان‌ها از افراد خلاق و چالشی می‌ترسند و ترجیح می‌دهند نیروهای ضعیف‌تر را نگه دارند. افراد توانمند اگر استخدام شوند، به‌جای مشورت، مجری دستورات مدیریت می‌شوند. در نهایت، تمرکز بر استخدام به‌جای جذب واقعی استعدادها، چرخه معیوب سرمایه انسانی را تشدید کرده است.

یکی از چالش‌های اساسی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط (SME) ایران، ابهام در ساختار سازمانی است. در بسیاری از این کسب‌وکارها، تعاریف مشخصی از نقش‌ها، مسئولیت‌ها و فرآیندهای کاری وجود ندارد. وظایف و ارتباطات کاری اغلب به‌صورت سلیقه‌ای و بر اساس دیدگاه مدیر ارشد تعیین می‌شود، نه بر اساس یک مدل ساختاری اصولی و علمی. این موضوع باعث می‌شود که کارکنان دچار سردرگمی، عدم شفافیت در تصمیم‌گیری و کاهش انگیزه شوند.

برخی از سازمان‌ها برای حل این مشکل، اقدام به دریافت گواهینامه‌های مدیریتی مانند ایزو کرده‌اند و سعی کرده‌اند ساختارهای فرمالیته‌ای را اجرا کنند. اما در بسیاری از موارد، این ساختارها بدون توجه به ماهیت کسب‌وکار و شرایط واقعی آن پیاده‌سازی شده‌اند، که نه‌تنها مشکل را حل نکرده، بلکه به مانعی در مسیر بهره‌وری سازمان تبدیل شده است.

در محیط‌هایی که ابهام سازمانی بالاست، کارکنان معمولاً:

• حساسیت بالایی نسبت به تصمیم‌گیری دارند و از پذیرش وظایف جدید یا چالش‌برانگیز خودداری می‌کنند، زیرا نمی‌دانند چه کسی مسئولیت نهایی را بر عهده دارد.

• به حداقل تعهدات بسنده می‌کنند و صرفاً برای جلوگیری از بروز مشکل، کارها را در سطح رفع تکلیف انجام می‌دهند.

• وفاداری سازمانی کاهش می‌یابد و کارکنان بیشتر به دنبال خروج از سازمان و یافتن محیطی با ثبات و شفافیت بیشتر هستند.

• فرهنگ مسئولیت‌گریزی تقویت می‌شود، به‌طوری که در هنگام بروز مشکلات، بیشتر انرژی سازمان صرف یافتن مقصر می‌شود تا تحلیل و حل ریشه‌ای مسئله.

یکی از چالش‌های رایج در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ایران، نبود نگرش سیستمی در اداره سازمان است. بسیاری از این کسب‌وکارها به‌جای نگاه کل‌نگر و فرآیندمحور، به‌صورت جزیره‌ای مدیریت می‌شوند. در چنین ساختاری، واحدهای سازمانی به‌عنوان بخش‌های مستقل و غیرمرتبط در نظر گرفته می‌شوند، که این مسئله مشکلات متعددی را به همراه دارد.

مشکلات عمده ناشی از نبود نگرش سیستمی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط

جزیره‌ای عمل کردن واحدها و تنش بین مدیران
در بسیاری از این کسب‌وکارها، واحدهای سازمانی به‌جای همکاری، رقابت و گاهی حتی تقابل دارند. چون مدیر ارشد رویکرد سیستمی ندارد و هر بخش را جداگانه مدیریت می‌کند، مدیران واحدها احساس می‌کنند که باید منافع واحد خود را حفظ کنند، حتی به قیمت ضربه زدن به کل سازمان. این موضوع، باعث تنش‌های درون‌سازمانی، کاهش بهره‌وری و عدم هم‌افزایی بین بخش‌ها می‌شود.

وابستگی شدید به تصمیمات مدیر ارشد
باوجود تعدد سمت‌ها و عناوین سازمانی، اختیارات واقعی در دست مدیر ارشد است. این مدیر معمولاً مالک کسب‌وکار یا از نزدیکان اوست و الزاماً تخصص مدیریتی ندارد. بنابراین، تمامی تصمیمات مهم وابسته به نظر شخصی اوست و مدیران میانی و کارکنان، عملاً قدرت تصمیم‌گیری و نوآوری ندارند. در چنین فضایی، فرهنگ سازمانی منفعلانه و وابسته شکل می‌گیرد، که باعث کاهش مسئولیت‌پذیری و انگیزه کارکنان می‌شود.

فرهنگ انتقال سریع مسئولیت (Push Responsibility)
در سازمان‌هایی که نگرش سیستمی ندارند، هر واحد به‌جای همکاری برای حل مسئله، تلاش می‌کند تا وظایف و مشکلات را به بخش دیگری منتقل کند. این پدیده که می‌توان آن را “فرار از مسئولیت سازمانی” نامید، موجب کندی در فرآیندها، کاهش پاسخگویی و افزایش نارضایتی مشتریان می‌شود.

مستندسازی ضعیف و عدم یکپارچگی اطلاعات
نبود سیستم‌های یکپارچه باعث می‌شود که هر واحد، به‌صورت مستقل کار کند و اطلاعات خود را در قالب‌های جداگانه ذخیره نماید. در نتیجه، فرآیند مستندسازی ضعیف است و تصمیم‌گیری‌ها بر اساس اطلاعات ناقص یا متناقض انجام می‌شود. این مسئله نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه زمینه‌ساز اشتباهات پرهزینه نیز می‌شود.

مدیریت غیرشفاف و ایجاد سازمان پنهان
در برخی از این کسب‌وکارها، مدیر ارشد تلاش می‌کند برخی اطلاعات کلیدی را از دیگران مخفی کند. این رفتار که معمولاً ناشی از بی‌اعتمادی به کارکنان یا ترس از کاهش قدرت مدیریتی است، موجب عدم هماهنگی بین واحدها، ایجاد فعالیت‌های موازی، کاهش بهره‌وری و تقویت “سازمان پنهان” می‌شود. کارکنان در چنین فضایی، حس بی‌اعتمادی پیدا می‌کنند و سطح تعهد سازمانی کاهش می‌یابد.

رشد کاریکاتوری و عدم توجه به توسعه متوازن سازمان
بسیاری از این کسب‌وکارها، رشد متوازن و هماهنگ ندارند. در هر مقطع، با بروز یک بحران، تمام تمرکز روی همان بخش گذاشته می‌شود، بدون توجه به سایر ابعاد سازمان. مثلاً اگر فروش کاهش یابد، سریعاً یک کمپین تبلیغاتی اجرا می‌شود، بدون بررسی اینکه آیا مشکل از کیفیت محصول، نیاز به تغییر بازار هدف، یا اشباع شدن محصول در چرخه عمر است. این رویکرد باعث اتخاذ تصمیمات مقطعی و ناکارآمد شده و سازمان را از مسیر رشد پایدار خارج می‌کند.

عدم پذیرش نظرات دیگران و تحمیل دیدگاه مدیر ارشد
در بسیاری از این کسب‌وکارها، مدیر ارشد اعتقاد دارد که تنها او صلاحیت تصمیم‌گیری دارد و گرفتن مشورت از دیگران به‌منزله ضعف مدیریتی تلقی می‌شود. این طرز فکر، موجب سرکوب ایده‌های نوآورانه، کاهش تعاملات اثربخش و تضعیف روحیه کارکنان می‌شود.

کوتوله‌پروری و کاهش ظرفیت یادگیری سازمانی
در چنین سازمان‌هایی، معمولاً مدیر ارشد از رشد افراد توانمند واهمه دارد و به‌جای پرورش نیروهای متخصص، افرادی را جذب یا نگه می‌دارد که قدرت تحلیل و تصمیم‌گیری مستقل ندارند. این سیاست که می‌توان آن را “کوتوله‌پروری” نامید، موجب ضعف سرمایه انسانی، کاهش نوآوری و عدم توسعه ظرفیت‌های سازمانی می‌شود.