شناخت مسأله در سازمان

در مراحل اولیه توسعه سیستم‌های اطلاعات، تحلیل‌گر با موضوع شناسایی صحیح مسائل، فرصت‌ها و اهداف سر و کار دارد. این موضوعات برای موفقیت کُلِّ پروژه حائز اهمیت است. از آنجا که هیچکس تمایل ندارد پس از اتلاف وقت در یک پروژه، نهایتاً مسأله اشتباهی را نشان دهد، از این رو شناخت مسأله خود یک هنر و علم سیستمی است که وجه تمایز یک تحلیل‌گر حرفه‌ای با تحلیل‌گر آماتور یا مشاور مدیریت در اینستاگرام است! به‌عنوان مثال، ممکن است مدیرارشد از پایین بودن انگیزه پرسنل گلایه داشته باشد در حالیکه فضای کسب و کار ناامن، فرهنگ رقابتی و حقوق و دستمزد ناعادلانه است و مسئولیت هر سه، بر عهده مدیرعامل است اما او انتظار دارد با چیزی شبیه معجزه، بدون تغییر در ساختار و عقاید، انگیزه پرسنل بالا برود؛ مانند اینکه انتظار داشته باشیم بهترین رژیم برای لاغری، مصرف نوشابه‌های گازدار و فست فود باشد.

مراحل اولیه توسعه سیستم مستلزم این است که تحلیل‌گر سیستم آنچه را که در کسب و کار هدف در جریان است، ببیند؛ سپس آن را با سایر افراد سازمان در میان بگذارد و با تمام دقت، مسائل را شناسایی کند. اغلب اوقات، سایر کارکنان به این مسائل اشاره می‌کنند و تحلیل‌گر نیز بدون مشاهده مستقیم، با داده‌هایی که نمی‌دانیم معتبر است یا نه، وارد تحلیل می‌شود و در انتها، خود را به چالش می‌کشد در حالیکه به راحتی می‌توان از این موضوع پیشگیری کرد.

منظور از فرصت‌ها در این درس، موقعیت‌هایی هستند که به زعم تحلیل‌گر می‌تواند توسط سیستم‌های اطلاعات مدیریت (یا برخط) بهبود یافته و درک این موقعیت‌ها می‌تواند به کسب و کار در ایجاد مزیت رقابتی کمک کند. مثلاً با استفاده از اتوماسیون اداری می‌توان بخش قابل توجهی از گزارش‌های کاغذی را حذف و تبدیل به نمودارهای لحظه‌ای نمود؛ کمتر کسب و کار کوچک و متوسطی در ایران، به سمت این سامانه‌ها حرکت می‌کند چون در مرحله اول، دانش کافی ندارند و در مرحله دوم، سیستمی برای نگهداری بهینه در آن‌ها وجود ندارد چون عمیقاً به ساختارهای سنتی دلبسته هستند.

شناسایی اهداف نیز یکی از اجزای مهم مراحل اولیه توسعه سیستم‌ها می‌باشد. تحلیل‌گر بایستی ابتدا بداند که شرکت در چه راستایی حرکت می‌کند. سپس او می‌تواند بگوید که چه بخشی از کاربردهای سیستم‌های اطلاعات می‌تواند در تحقق اهداف سازمان کمک کند. نظر به اهمیت شناسایی مسأله در پروژه سیستم‌های اطلاعات، این موضوع در ادامه این درس به همراه مثال آمده است.

مسائل در کسب و کارهای ایرانی

جالب است بدانید مدیران وجود مسأله را در سازمان، به‌راحتی قبول نمی‌کنند؛ دلیل آن هم واضح است چون اگر مسأله را بپذیرند، برای درمان ریشه‌ای آن، باید تغییراتی در رفتار، الگوی تصمیم‌گیری و سبک مدیریت خود نیز اعمال کنند تا مسأله تکرار نشود و این مهم، کاری بینهایت سخت و دشوار است. به همین دلیل، باید دقت کنید که در دام بنیان‌گذار گرفتار نشوید. به‌عنوان مشاور یا تحلیل‌گر سیستم بدانید که مدیران ارشد تلاش می‌کنند به سرعت شما را خودشان دور و توجهتان را به کارمندان جلب کنند. اگر دقت کنید، آن‌ها معمولاً از طولانی شدن کارها، رها کردن مسئولیت، بی‌توجهی به زنگ تلفن، تأخیر در بررسی و… گلایه دارند و از شما می‌خواهند وردی بخوانید تا این موارد بدون نزدیک شدن به مدیرعامل یا مدیرارشد، حل شود و سپس تشریف ببرید بیرون تا آن‌ها به کارشان برسند.

واکنش مدیران واقع‌بین اما به شیوه‌ی دیگری است؛ آن‌ها علائمی که مشاور یا تحلیل‌گر سیستم اعلام می‌کند یادداشت، اولویت‌بندی و بررسی می‌کنند سپس به‌عنوان “عضوی از تیم”، از تحلیل‌گر می‌خواهند گام به گام، نسبت به اصلاح اقدام کند. برای درک بهتر موضوع، تصور کنید نهالی را که کاشته‌اید، رسیدگی نشده و به مرور زمان، خم شده؛ اکنون اگر به یکباره آن را راست کنید، خواهد شکست به همین دلیل لازم است ابتدا با ملایمت، فقط کمی جهت او را اصلاح کرده، صبر کنید عادت کند و سپس مجدد آنقدر این کار را تکرار کنید تا قامت نهال، راست شود.

بایستی توجه کنید که مسائل به طرق مختلف ظاهر خواهند شد. یکی از راه‌های مفهومی‌سازی مسأله و چگونگی بروز آن این است که درباره موقعیت‌هایی فکر کنیم که در آن اهداف سازمان محقق نمی‌شود. بازخورد مفید آن است که درباره شکاف بین عملکرد واقعی و مورد انتظار، اطلاعاتی دریافت کنید. در این صورت است که مسیر، روشن خواهد شد.

در برخی از مسائل، نیاز به کمک تحلیل‌گر سیستم وجود دارد (نه همه‌ی آن‌ها). معمولاً جایی که عملکرد با اهداف هم‌خوانی ندارند، لازم است تحلیل‌گر وارد شود. مسائل یا علائم مسائل، در برونداد فرآیندها خود را نشان می‌دهد، مثل افزایش تعداد خطاها، کندی انجام کارها، افزایش ضایعات، ناقص ماندن فعالیت‌ها و آنجاست که نیاز به خدمات تحلیل‌گر سیستم احساس می‌شود. سایر علائم مسأله زمانی آشکار می‌شود که افراد به اهداف عملکردی نمی‌رسند؛ تغییر رفتار کارکنان مثل غیبت غیر معمول، نارضایتی زیاد شغلی، بی‌توجهی به درخواست مافوق، افزایش ترک کار و…، باید مدیران را نسبت به مسأله بالقوه آگاه سازد. هریک از این تغییرات، به تنهایی یا ترکیبی از آن‌ها دلیل کافی برای درخواست کمک از تحلیل‌گران سیستم محسوب می‌شود. اگرچه مشکلاتی که به آن‌ها اشاره شد در داخل سازمان روی می‌دهد، اما بازخورد درباره میزان تحقق اهداف سازمان می‌تواند از بیرون سازمان در قالب پیشنهادهای مشتریان، رقبا و تأمین‌کنندگان دریافت شود.

مسأله یا علائم؟

اگر از افراد راجع به سؤالات مهمی که در زندگی روزمره با آن مواجه هستند بپرسید، هریک به مواردی از آن‌ها اشاره می‌کنند؛ اما اگر بیشتر دقت کنید درخواهید یافت که بسیاری از آنان، مسأله را نمی‌شناسند و در خیلی از موارد، مسأله با علائم آن اشتباه گرفته می‌شود؛ به‌عبارت دیگر، مسأله (Problem) و علامت مسأله (Symptom) را به یک معنی تعبیر کرده و تلقی یکسانی از این دو دارند. در ادامه این درس، ضمن توضیح درباره مسأله، یکی از ابتدایی‌ترین فعالیت‌های تحلیل‌گر سیستم که همانا شناسایی و حل مسأله است را بررسی اجمالی می‌کنیم.

اولین گام در تعریف مسأله، درک معنای دو واژه کلیدی در آن یعنی “مسأله” و “علامت مسأله” است. از واژه مسأله تعاریف متعددی ارائه شده است. گاوس و وینبرگ (۱۹۹۰) مسأله را به مثابه “تفاوت بین وضع مورد انتظار و وضع درک شده از چیزها” تعریف می‌کنند. در یک تعریف قدیمی‌تر، پوندز (۱۹۶۹)، مسأله را به معنی تفاوت بین وضع مطلوب و موجود می‌داند. با این رویکرد، به زعم پوندز، مدیران می‌توانند با مقایسه نمودار برنامه‌های از پیش طراحی شده و نتایج واقعی به‌دست آمده، به وجود مسأله پی ببرند (بیایید امیدوار باشیم چنین نموداری وجود دارد!). از نظربلانچارد و جانسون (۱۹۹۷) مسأله تنها زمانی وجود خواهد داشت که بین آنچه که در واقع رخ داده و آنچه انتظار وقوع آن را داشتیم، تفاوت وجود داشته باشد.

از آنجا که تمامی این تعاریف شبیه به هم به‌نظر می‌رسند، همه آن‌ها نیز از یک نقطه ضعف رنج می‌برند:

“این تعاریف بر مبنای انتظارات و ادراکات بیان شده‌اند که کاملاً ذهنی هستند و از یک فرد به فرد دیگر تفاوت می‌کنند.”

بنابراین، مسأله‌ی یک فرد می‌تواند برای فرد دیگر فرصت تلقی شود. بر خلاف مسأله، یک علامت، نمای فیزیکی یا بیرونی مسأله است که تا حدودی تفاوت از هنجار را نشان می‌دهد. مجموعه‌ای از علائم، حاکی از وجود یک مسأله است. می‌توان مسأله را به مثابه علّت و علائم آن را به منزله “معلول” در نظر گرفت. هرچند این بحث، بار معناشناسی دارد اما در عمل، درک تفاوت این دو واژه بسیار مهم است. برای مثال، فردی را تصور کنید که به علّت سر درد به پزشک مراجعه کرده است؛ همه می‌دانند وجود سردرد، برای هیچکس خوشایند نیست (تفاوت وضع موجود با وضع مطلوب) و این حالت، حاکی از “مسأله” است. اکنون تشخیص نوع مسأله خیلی مهم است؛ بدیهی است که سردرد به تنهایی اگر علائم دیگری نداشته باشد، برای پزشک یک مفهوم دارد و اگر همراه با حالت تهوع، تب، بی‌اشتهایی و… باشد، مفهوم دیگری خواهد داشت.

به همین علّت همواره تأکید داریم که موضعی به مشکلات کسب و کارتان نگاه نکنید! اگر مشکل فروش دارید، با خرید پکیج افزایش ۳۰۰درصدی فروش پروفسور حشمت، دردی از شما دوا نمی‌شود بلکه ممکن است، برخی علائم بهبود نسبی داشته باشند.

اگر پزشک بدون توجه به ریشه، با تجویز ضد درد، فقط علائم را رفع کند، هرچند فرد در ظاهر به زندگی مطلوب روزمره (بدون سردرد) برگشته اما مسأله‌ای حل نشده است و در بلند مدت، ممکن است مسأله به بحران تبدیل شده و دیگر جای جبران نداشته باشد. به‌عنوان مثال، کسب و کاری که فروش خود را برون‌سپاری می‌کند، همواره با یک مسأله جدی مواجه هست که هر اندازه روی بهینه‌سازی سیستم خود سرمایه‌گذاری کند، تقریباً بی‌فایده بوده و همه چیز دوباره به همان حالتی باز خواهد گشت که مطلوب تیم فروش است، نه مطلوب سازمان.

داستان غالب در کسب و کارهای ایرانی، پرداختن به علائم است چون دردسر کمتر و هزینه‌ی پایین‌تری دارد ضمن اینکه مدیران ارشد با مطالعه چند صفحه کتاب و دیدن چند ویدیو در اینستاگرام، می‌توانند تا حدودی به رفع علائم بپردازند و از این که قهرمان کسب و کار خود شده‌اند، عزت نفس گرفته و جایگاهشان نزد پرسنل، بالا برود. مانند داستان آقای لین تاوینسن (مدیرمالی کرایسلر که به سمت مدیرعامل انتخاب شد) که یک تنه فاتحه کرایسلر را خواند و باعث نابودی و واگذاری آن شد؛ او ابتدا قهرمان کرایسلر معرفی شد چون علائم را ساکت کرد اما بعداً اخراج شد چون سیستم را متلاشی کرده بود. در درس پنجم تأکید کردم که برای تحلیل‌گری سیستم، از پرسنل خودتان استفاده نکنید چون نگاهشان آغشته به منفعت خودشان است یا از تحلیل‌گرهایی که در یک حوزه خاص مانند بازرگانی، تولید، استراتژی، مالی و… تحصیلات داشته‌اند، با احتیاط بسیار بالا کمک بگیرید؛ دقیقاً به همین دلیل است.

مدیرعاملی که تعدیل نیرو را آخرین راه نجات یافته، این هشدار را به هیئت‌مدیره می‌دهد که او در طول سال، هیچ اقدام سیستمی منجر به ارزش افزوده نداشته بلکه سازمان را به حال خود رها کرده تا در جریان روزمره پیش برود؛ خودش داخل اتاق قهوه نوشیده و اینستاگردی می‌کرده، گاهی هم برای نصیحت یا سرک کشیدن به جزییات کار افراد، در سازمان قدمی زده یا تا سرویس بهداشتی رفته و برگشته است.

چارچوب پیسز (PIECES)

یکی از ابزارهای بسیار اثربخش برای طبقه‌بندی علائم و تشخیص مسأله که بر اساس مفهوم رابطه علّت و معلولی بین مسأله و علائم آن ساخته شده است، چارچوب پیسِز (PIECESE Framework) نام دارد. این چارچوب ابزاری است که توسط جیمز و ودرب در سال ۱۹۹۴ به‌وجود آمد. واژه پیسِز ترکیبی از حروف اول شش کلمه عملکرد (Performance)، اطلاعات (Information)، اقتصاد (Economics)، کنترل (Control)، کارایی (Efficiency) و خدمات (Services) است.

عملکرد: این طبقه، تمرکز بر علائمی دارد که مربوط به توان عملیاتی (Throughput) یا زمان پاسخ یک فرآیند سازمانی است. مفهوم Throughput عبارت است از عملکرد، توان عملیاتی، حداکثر ظرفیت و قابلیت عبوردهی (نرخ گذر) و در تعریف آن آمده است: “حجم کُل کاری است که در دوره زمانی خاصی انجام می‌شود”. زمان پاسخ نیز عبارت است از متوسط زمان بین درخواست و دریافت نتیجه از سیستم.

اطلاعات: این طبقه بر جنبه‌های کیفی و کمّی اطلاعات و داده‌های سازمان تمرکز دارد.

اقتصاد: علائم مربوط به هزینه‌های فرآیند را شامل می‌شود. در این طبقه باید بین دو متغیر سطح خدمات و ظرفیت مازاد سیستم، تعادل وجود داشته باشد. سطح خدمات اشاره به میزان دسترسی به برونداد فرآیند یا کیفیت محصول/خدمت دارد. درحالیکه ظرفیت مازاد به میزان منابع مازاد موجود که می‌تواند به تقاضای کالا یا خدمت اختصاص یابد، اشاره می‌کند.

کنترل: روشی است که به کمک آن فرآیندهای سازمانی زیر نظر گرفته می‌‌شود و تنظیم می‌گردد. کنترل از طریق مقایسه بین عملکرد واقعی و عملکرد برنامه‌ای، تشخیص انحراف و انجام اقدام اصلاحی صورت می‌گیرد. به‌عبارت دیگر، کنترل به معنای ایجاد تعادل بین مخاطره و هزینه است. لازم به یادآوری است که در کنترل خیلی کم، مخاطره زیاد و با کنترل خیلی زیاد، هزینه افزایش پیدا می‌کند.

کارایی: در این طبقه تمرکز بر تولید کالا/خدمات با کمترین ضایعات است. کارایی نسبت کار به انرژی صرف شده یا نسبت برونداد به درونداد سیستم است.

خدمات: این طبقه علاوم مربوط به کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان سازمان را در بر می‌گیرد و به میزان تأمین نیازمندی‌های مشتریان توسط سازمان یا محصولات آن اشاره دارد.

کاربرد چارچوب پیسِز با ثبت مکرر تفاوت‌های مشاهده شده در محیط کسب و کار آغاز می‌شود. این تفاوت‌ها به محض شناسایی، در اولین ستون نمودار پیسِز ثبت می‌گردد سپس جلوی یکی از ستون‌ها یا حداکثر دو ستون، علامت‌گذاری می‌شود که حاکی از اختصاص آن علامت به ستون مربوط است. طبقه‌بندی صحیح، مستلزم این است که رابطه تنگاتنگی بین “مسأله به‌عنوان علّت و تفاوت/انحراف به‌عنوان معلول” شناسایی شود. بعلاوه، سازگاری طبقات می‌تواند با مراجعه منظم به توضیحات و چک لیست طبقات بهبود پیدا کند.

جمع‌بندی پایانی درس شش

تحلیل‌گر سیستم چند ویژگی باید داشته باشد؛ تسلط به تفکر سیستمی، آشنایی با تئوری بازی‌ها، علاقه بسیار بالا به حوزه تحلیل سیستمی که منجر به مطالعه مستمر و بروزرسانی دانش شود، جدیت، قاطعیت، دست مزد بالا، آشنایی با VENSIM (حداقل)، آشنایی با SSM که در درس هفتم به آن می‌پردازیم، مهارت بالا در شنوندگی مؤثر و توان ترک سیستم.

یادتان باشد که تحلیل‌گر در کسب و کارهای با ساختار سنتی، به بیکار بودن (خروجی تا مدت‌ها قابل درک نیست) یا موازی‌کاری خواهد شد پس اکیداً پیشنهاد می‌کنیم هر پیشنهاد یا پروژه کاری را نپذیرید. مدت زمان لازم برای بهینه‌سازی یک سیستم با حداکثر ۶۰ نفر پرسنل، پنج سال است و کمتر مدیر ارشدی را خواهید یافت که این مدت دوام بیاورد. اگر در تشخیص مسأله دچار اشتباه بشوید، تمام فرآیندها تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد و اگر همان ابتدا تکلیف را با مدیرارشد روشن نکنید، بدون شک به چالش خواهید رسید پس قراردادهای حرفه‌ای با مشورت وکیل تنظیم کنید.