مهارت شناخت مسأله در سازمان با رویکرد سیستمی

از آنجا که تمامی این تعاریف شبیه به هم به‌نظر می‌رسند، همه آن‌ها نیز از یک نقطه ضعف رنج می‌برند:

“این تعاریف بر مبنای انتظارات و ادراکات بیان شده‌اند که کاملاً ذهنی هستند و از یک فرد به فرد دیگر تفاوت می‌کنند.”

بنابراین، مسأله‌ی یک فرد می‌تواند برای فرد دیگر فرصت تلقی شود. بر خلاف مسأله، یک علامت، نمای فیزیکی یا بیرونی مسأله است که تا حدودی تفاوت از هنجار را نشان می‌دهد. مجموعه‌ای از علائم، حاکی از وجود یک مسأله است. می‌توان مسأله را به مثابه علّت و علائم آن را به منزله “معلول” در نظر گرفت. هرچند این بحث، بار معناشناسی دارد اما در عمل، درک تفاوت این دو واژه بسیار مهم است. برای مثال، فردی را تصور کنید که به علّت سر درد به پزشک مراجعه کرده است؛ همه می‌دانند وجود سردرد، برای هیچکس خوشایند نیست (تفاوت وضع موجود با وضع مطلوب) و این حالت، حاکی از “مسأله” است. اکنون تشخیص نوع مسأله خیلی مهم است؛ بدیهی است که سردرد به تنهایی اگر علائم دیگری نداشته باشد، برای پزشک یک مفهوم دارد و اگر همراه با حالت تهوع، تب، بی‌اشتهایی و… باشد، مفهوم دیگری خواهد داشت.

به همین علّت همواره تأکید داریم که موضعی به مشکلات کسب و کارتان نگاه نکنید! اگر مشکل فروش دارید، با خرید پکیج افزایش ۳۰۰درصدی فروش خانم دکتر فلانی که معمولاً با آرایش، کت و دامن، سمینار برگزار می‌کند، دردی از شما دوا نخواهد شد بلکه ممکن است، برخی علائم بهبود نسبی داشته باشند و این بهبود نسبی، شما را از ریشه‌یابی دور کند.

اگر پزشک بدون توجه به ریشه، با تجویز ضد درد، فقط علائم را رفع کند، هرچند فرد در ظاهر به زندگی مطلوب روزمره (بدون سردرد) برگشته اما مسأله‌ای حل نشده است و در بلند مدت، ممکن است مسأله به معضل و سپس به بحران تبدیل شده و دیگر جای جبران نداشته باشد. به‌عنوان مثال، کسب و کاری که فروش خود را برون‌سپاری می‌کند، همواره با یک مسأله جدی مواجه هست که هر اندازه روی بهینه‌سازی سیستم خود سرمایه‌گذاری کند، تقریباً بی‌فایده بوده و همه چیز دوباره به همان حالتی باز خواهد گشت که مطلوب تیم فروش است، نه مطلوب سازمان.

داستان غالب در کسب و کارهای ایرانی، پرداختن به علائم است چون دردسر کمتر و هزینه‌ی پایین‌تری دارد ضمن اینکه مدیران ارشد با مطالعه چند صفحه کتاب و دیدن چند ویدیو در اینستاگرام، می‌توانند تا حدودی به رفع علائم بپردازند و از این که قهرمان کسب و کار خود شده‌اند، عزت نفس گرفته و جایگاهشان نزد پرسنل، بالا برود. مانند داستان آقای لین تاوینسن (مدیرمالی کرایسلر که به سمت مدیرعامل انتخاب شد) که یک تنه فاتحه کرایسلر را خواند و باعث نابودی و واگذاری آن شد؛ او ابتدا قهرمان کرایسلر معرفی شد چون علائم را ساکت کرد اما بعداً اخراج شد چون سیستم را متلاشی کرده بود. در درس پنجم تأکید کردم که برای تحلیل‌گری سیستم، از پرسنل خودتان استفاده نکنید چون نگاهشان آغشته به منفعت خودشان است یا از تحلیل‌گرهایی که در یک حوزه خاص مانند بازرگانی، تولید، استراتژی، مالی و… تحصیلات داشته‌اند، با احتیاط بسیار بالا کمک بگیرید؛ دقیقاً به همین دلیل است.

مدیرعاملی که تعدیل نیرو را آخرین راه نجات یافته، این هشدار را به هیئت‌مدیره می‌دهد که او در طول سال، هیچ اقدام سیستمی منجر به ارزش افزوده نداشته بلکه سازمان را به حال خود رها کرده تا در جریان روزمره پیش برود؛ خودش داخل اتاق قهوه نوشیده و اینستاگردی می‌کرده، گاهی هم برای نصیحت یا سرک کشیدن به جزییات کار افراد، در سازمان قدمی زده یا تا سرویس بهداشتی رفته و برگشته است.

چارچوب پیسز (PIECES) برای

شناسایی و حل مسائل کسب و کار

یکی از ابزارهای بسیار اثربخش برای طبقه‌بندی علائم و تشخیص مسأله که بر اساس مفهوم رابطه علّت و معلولی بین مسأله و علائم آن ساخته شده است، چارچوب پیسِز (PIECESE Framework) نام دارد. این چارچوب ابزاری است که توسط جیمز و ودرب در سال ۱۹۹۴ به‌وجود آمد. واژه پیسِز ترکیبی از حروف اول شش کلمه عملکرد (Performance)، اطلاعات (Information)، اقتصاد (Economics)، کنترل (Control)، کارایی (Efficiency) و خدمات (Services) است.

عملکرد: این طبقه، تمرکز بر علائمی دارد که مربوط به توان عملیاتی (Throughput) یا زمان پاسخ یک فرآیند سازمانی است. مفهوم Throughput عبارت است از عملکرد، توان عملیاتی، حداکثر ظرفیت و قابلیت عبوردهی (نرخ گذر) و در تعریف آن آمده است: “حجم کُل کاری است که در دوره زمانی خاصی انجام می‌شود”. زمان پاسخ نیز عبارت است از متوسط زمان بین درخواست و دریافت نتیجه از سیستم.

اطلاعات: این طبقه بر جنبه‌های کیفی و کمّی اطلاعات و داده‌های سازمان تمرکز دارد.

اقتصاد: علائم مربوط به هزینه‌های فرآیند را شامل می‌شود. در این طبقه باید بین دو متغیر سطح خدمات و ظرفیت مازاد سیستم، تعادل وجود داشته باشد. سطح خدمات اشاره به میزان دسترسی به برونداد فرآیند یا کیفیت محصول/خدمت دارد. درحالیکه ظرفیت مازاد به میزان منابع مازاد موجود که می‌تواند به تقاضای کالا یا خدمت اختصاص یابد، اشاره می‌کند.

کنترل: روشی است که به کمک آن فرآیندهای سازمانی زیر نظر گرفته می‌‌شود و تنظیم می‌گردد. کنترل از طریق مقایسه بین عملکرد واقعی و عملکرد برنامه‌ای، تشخیص انحراف و انجام اقدام اصلاحی صورت می‌گیرد. به‌عبارت دیگر، کنترل به معنای ایجاد تعادل بین مخاطره و هزینه است. لازم به یادآوری است که در کنترل خیلی کم، مخاطره زیاد و با کنترل خیلی زیاد، هزینه افزایش پیدا می‌کند.

کارایی: در این طبقه تمرکز بر تولید کالا/خدمات با کمترین ضایعات است. کارایی نسبت کار به انرژی صرف شده یا نسبت برونداد به درونداد سیستم است.

خدمات: این طبقه علاوم مربوط به کیفیت خدمات ارائه شده به مشتریان سازمان را در بر می‌گیرد و به میزان تأمین نیازمندی‌های مشتریان توسط سازمان یا محصولات آن اشاره دارد.

کاربرد چارچوب پیسِز با ثبت مکرر تفاوت‌های مشاهده شده در محیط کسب و کار آغاز می‌شود. این تفاوت‌ها به محض شناسایی، در اولین ستون نمودار پیسِز ثبت می‌گردد سپس جلوی یکی از ستون‌ها یا حداکثر دو ستون، علامت‌گذاری می‌شود که حاکی از اختصاص آن علامت به ستون مربوط است. طبقه‌بندی صحیح، مستلزم این است که رابطه تنگاتنگی بین “مسأله به‌عنوان علّت و تفاوت/انحراف به‌عنوان معلول” شناسایی شود. بعلاوه، سازگاری طبقات می‌تواند با مراجعه منظم به توضیحات و چک لیست طبقات بهبود پیدا کند.