مدیران محاظفه کار

مدیران محافظه کار، چه آسیب هایی به سازمان می زنند؟


اگر قرار بود با همکاران محافظه کار به جایی برسید، تاکنون رسیده بودید!

آسیب ­های مدیران محافظه­ کار

لطمات محافظه کاری در مدیریت آنقدر زیاد است که حضرت علی (ع) در نامه شماره پنجاه و سه و بخش هفتم خطاب به مالک اشتر می­ فرمایند:

“با شخص ترسو مشورت مکن که روحیه تو را در انجام امور تضعیف مى ­کند.”

معادل مفهوم محافظه‌کاری در زبان‌های اروپایی، واژه­ ی لاتین conservare و معنای آن حفظ و نگهداری است. در تعریف سیاسی و جهانی از محافظه­ کاری، به این مفهوم اشاره می­ شود که مدیر محافظه­ کار مراقب است آن‌چه که تاکنون مستقر بوده، دچار وقفه نشود. سبک مدیریت محافظه­ کار، ریشه در روحیات، خلقیات، شخصیت و نوع محیط رشد فرد دارد و گمان نکنید که به راحتی می ­توان ریشه این درخت قدیمی را از خاک بیرون کشید و در محیطی با شرایط جدید کاشت.

مدیران محافظه­ کار در جریان تغییر و بازمهندسی سازمان، هم­تراز با افراد سمّی و منفی قرار می­ گیرند هرچند به لحاظ اخلاقی، فردی وارسته و شناخته شده ­ای باشند. محافظه­ کارها به شدت پایبند گذشته هستند حتی در مواردی که رویدادهای قدیمی، آن­ها را رنج می ­دهد. در حقیقت، آن­ها به یک قرارداد نانوشته تاریخی پایبند هستند حتی اگر عهدنامه ترکمانچای باشد.

این افراد، همواره صندوقچه ­ای همراه خود دارند که درون آن سرشار از بهانه­ ها، ایرادات، نقاط ضعف، خطا و… است که سبب شده نتوانند همگام با تغییر پیش آمده و سیستم را همراهی کنند و هرگاه از ایشان سؤال شود چرا این فرآیند، دستور، ابلاغ و… جدید را اجرایی نمی­ کنید، فوراً از درون این صندوق، برگ برنده­ ای رو می­ کنند.

تعریف محافظه ­کاری

محافظه کاری یعنی تمایل به حفظ چیزها همان­ گونه که هستند. افراد محافظه کار اشخاصی هستند که نمی­ توانید بفهمید وقتی حرفی را می­ گویند درونشان چقدر با آن حرف مطابقت دارد. افراد محافظه کار اشخاصی نیستند که رنگ عوض کنند بلکه این افراد صرفاً دوست دارند خیلی از چیزها را پنهان کنند.

ویژگی­های مشترک افراد محافظه کار

  1. محافظه­ کاران، شجاعت گفتن موضوعات خویش را در جمع ندارند؛
  2. محافظه ­کاران پذیرای تفکر انتقادی نیستند؛
  3. محافظه­ کاران دایم می­گویند: فکر کردم اگر بگویم این کار در جریان است، با آن مخالفت می­ کنید؛
  4. افراد محافظه کار، جرأت اعتماد به خویشتن با قبول محدودیت شخصی را ندارند؛
  5. این افراد در رابطه خود با دیگران شجاعت خطر کردن را نداشته و فاقد رابطه صمیمی خواهند بود؛
  6. در رده مدیریت، اجازه نمی­ دهند خطای افراد مشخص شود تا ریشه ­یابی شده و راه­ حل برای آن طراحی گردد؛
  7. بخشش، اغماض، چشم­ پوشی و ارفاق را اولویت می­ دانند و اگر موضوعی به مرحله واکاوی و بررسی برسد، به شدت مضطرب و دل­ زده می ­شوند؛
  8. از طرد شدن، مسخره شدن و ترک روابطی که به سبب محافظه­ کاری ایجاد شده، هراس دارند؛
  9. در جلسات تغییر، طراحی فرآیند و…، ساکت بوده و ترجیح می ­دهند هیچ سخنی نگویند که بعداً به واسطه آن، مورد سؤال یا مسئولیت قرار گیرند؛
  10. در شرایطی که مجبور به پاسخگویی هستند، غالباً آرام سخن گفته و مراقبت می­ کنند که صدایشان به بیرون درز نکند؛
  11. اگر از آن­ها بخواهید موفقیت یا دستاورد یکسال گذشته خود را بگویند، همین­ که زنده مانده و بقا دارند را مهم­ترین دستاورد معرفی خواهند کرد؛
  12. اگر از طرف همکاران، دوستان و جمعی که در آن قرار گرفته­ اند مورد انتقاد واقع شوند، به شدت تحت تأثیر قرار گرفته و معمولاً سکوت می­ کنند؛
  13. هر دستورالعمل، ابلاغیه، قانون و مقررات جدید را پالایش کرده، به نحوی اجرا می­ کنند که به گذشته آسیبی نرسد و در تنش یا مقام پاسخگویی به افراد، بر نیایند؛
  14. در مقابل مقام مافوق، با اکثر موارد حتی اگر از درون مخالف باشند، ابراز موافقت کرده و حتی طوری عنوان می­ کنند که انگار بهترین پیشنهاد عالم را شنیده ­اند؛
  15. سعی می ­کنند همه چیز را خودشان به تنهایی جمع و جور کنند تا هر چه سریع­تر، آثارش پاک شود.

در یک جمع ­بندی کلی، می­توان گفت محافظه کاری نقطه مقابل جرأت­ ورزی می­باشد؛ بی­ جرأتی این افراد ناشی ترس از کنار گذاشته شدن، طرد اجتماعی، مسخره شدن و تنها ماندن است.

انواع محافظه ­کاران

محافظه­ کاران را می­توان در دو دسته کلّی تقسیم ­بندی کرد:

الف. انسان­های خوبی که یاد گرفته­ اند پنهان­کاری کنند و این رفتار لازم است به­ صورت ریشه ای و توسط متخصصان روانشناسی مورد مطالعه قرار بگیرد. این افراد در محیط کار، یک طرح، پروژه، اقدام و… مهم و ارزشمند را دنبال می­ کنند ولی تا زمانیکه نتیجه مشخص نشود، همه را بی­ اطلاع گذاشته و همه چیز را نزد خود پنهان می ­کنند.

ممکن است از عملکرد یکی از مدیران واحدهای سازمان ناراضی باشید و زمانیکه او را فرا می ­خوانید تا توضیحات ارایه کند، به زور و زحمت متوجه می­ شوید که تعداد زیادی گزارش، اقدام و… در دست دارد که رو نکرده است و نگهداشته برای روز مبادا!

ب. محافظه­ کاران آب زیر کاه که این ها افکار واقعی خودشان را به راحتی، بدون ترس و نگرانی به دیگران منتقل نمی­ کنند؛ به طور مثال در درون هیچ حس خوب و مثبتی به طرف مقابل ندارد و افکار و رفتار او را نمی ­پسندند اما در مواجه با این آدم، طوری برخورد می­ کنند که گویا خیرخواه واقعی اوست.

آسیب­های مدیران محافظه­ کار به سازمان

  1. سیستم را مختل کرده و در روند انجام امور، وقفه ایجاد می­ کنند؛
  2. سد محکمی در برابر تغییرات مثبت و سازنده هستند؛
  3. مهارت خود و همکاران خود را توسعه نداده و به همان چیزی که هست، بسنده می­ کنند؛
  4. به دلیل پنهان­ کاری و عدم اطلاع سایرین از اقدامات، مکرر مورد بازخواست قرار می­ گیرند؛
  5. در مواردی که لازم است قاطع تصمیم گرفته و تعیین تکلیف نمایند، عاجز و گرفتار شده و برای سازمان و همکاران، هزینه تراشی می­ کنند؛
  6. ارتباطات فردی را به مراودات سیستمی ترجیح می­ دهند؛
  7. به ندرت از ابزار تنبیه مانند جریمه، اخطار و به طور کل بازخورد منفی، استفاده می­ کنند و اگر هم این کار انجام شود، بلافاصله با یک اقدام غلط، سعی می­کنند آن رفتار را جبران کنند لذا هیچ پیشرفت مثبتی در کار ایشان ملاحظه نمی ­شود؛
  8. وقت سازمان، همکاران و… را هدر می­ دهند و در مواقعی که لازم است وارد عمل شوند، خود را مشغول کاری مهم نشان داده یا فرار می­ کنند؛
  9. همکاران و مدیران همسطح خود را کلافه کرده و سبب دلسردی می­ شوند؛
  10. چون هیچ چشم ­انداز روشن و امیدبخشی از آینده ارایه نمی ­دهند، همکارانی بی­ تفاوت، خسته و مشغول به امور روزمره روی دست سازمان می­ گذارند؛
  11. قدرت دفاع از سازمان و دفاع از دستاوردهای مثبت آن را ندارند؛
  12. قدرت و جسارت رفع مشکلات آسیب­ زا و مخرب سازمانی را ندارند؛
  13. در انجام وظایف ذاتی خود مانند سازماندهی و کنترل، ضعیف عمل کرده و هزینه ­ی آن را از جیب سازمان پرداخت می­کنند؛
  14. بهانه­ جویی، پیش قضاوت، بی­ تفاوتی و منفی­ بافی را در سازمان رواج می ­دهند؛
  15. پنهان­ کاری را در سازمان رواج داده و از آن با قاطعیت دفاع می­ کنند.

با این افراد چه باید کرد؟

الف. گزارشات روزانه و مستمر بخواهید و این گزارشات را در حضور ایشان، با دقت بررسی کرده و در هر مورد، سؤال بپرسید تا پاسخ دهند؛

ب. برنامه کاری زمان­بندی شده کوتاه مدت و میان مدت برای اصلاحات بخواهید و جزییات آن را در گزارشات روزانه، کنترل کنید؛

ج. بازخورد به­ موقع و مؤثر نشان دهید و اجازه ندهید رفتارهای گذشته خود را تکرار کند؛

د. ارزیابی عملکرد این افراد را در بازه ­های زمانی کوتاه­ تر انجام دهید؛

هـ. بازدید سرزده از واحدشان داشته باشید؛

و. از ایشان بخواهید در جلسات مدیریت، در مورد مشکلات سازمان به­ صورت مستند صحبت کنند؛

ز. در جلسات ارزیابی عملکرد، مدیران و…، برایشان نسخه نپیچید که بگویند چشم، بلکه از ایشان توضیح بخواهید تا مجبور به صحبت کردن شده و بگویند که قرار است چگونه اقدام اصلاحی انجام دهند؟

ح. در نهایت، اگر پیشرفت محسوسی نداشتند، بدون فوت وقت، ایشان را از سمت مدیریت، عزل کنید.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.