مدیریت عملکرد پرسنل

ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد، رهام سپهر تابان، مهدی زارع پور، مدیریت کاربردی


لطفاً توجه داشته باشید که “مدیریت عملکرد پرسنل”، یک سیستم متشکل از عناصر مختلف است. در این سلسله مقالات، با این عناصر آشنا خواهیم شد. از همراهی شما، سپاسگزار هستیم.

قسمت دوم

یافتن پاسخ برای دو پرسش کلیدی

در قسمت اول که می توانید آن را از اینجا مطالعه کنید، تلاش کردم طی یک فرآیند آرام، مفهوم “مدیریت عملکرد پرسنل” را برای مخاطبین و علی الخصوص، مدیران ارشد محترم روشن تر نمایم تا بتوانند به درستی و اشراف کامل، بر صحت طراحی و اجرای آن در سازمان خویش، نظارت و کنترل داشته باشند.

نکته مهم:

من همواره از مدیران ارشد کسب و کارها خواسته ام با مطالعه و توسعه آگاهی خود، به پر رنگ شدن نقش رهبری در سازمان کمک کرده تا به سادگی، درگیر مشاوره ها، آموزش ها و متدهای غلط خودساخته نشده و در حقیقت، خود به یک مشاور سازمانی تبدیل شوند.

همانطور که در مقدمه اشاره شده است، “مدیریت عملکرد پرسنل” یک سیستم (نظام) یکپارچه جامع متشکل از عناصری است که برای به ثمر نشاندن این مفهوم ارزشمند در سازمان، باید به آرامی، دقیق و کامل، عناصر این نظام را بشناسیم تا بتوانیم در سازمان خود، طراحی و اجرای بومی و شخصی شده داشته باشیم.

لطفاً این مهم را مدنظر داشته باشید که:

هیچ کسب و کار موفقی در دنیا، مدل های کپی شده مانند ایزو را استفاده نمی کند؛ بلکه از مدل ها، برای طراحی یک ساز و کار سفارشی شده، بهره می گیرد.

دو سؤال کلیدی

حتماً به یاد دارید که در پایان بخش اول آموزش، به دو پرسش کلیدی رسیده و از شما خواستیم به پاسخ آن فکر کنید. لطفاً، پاسخ را برای خود یادداشت کنید تا بتوانید در پایان، مقایسه داشته و از این رویکرد، تحلیل و جمع بندی کاربردی داشته باشید.

آن دو پرسش عبارت بود از:

اول.

پرسنل سازمان من، چگونه تشخیص بدهند کار درست چیست؟

دوم.

حال که پرسش نخست پاسخ داده شد، پرسنل از کجا بدانند شیوه درست انجام کار چیست؟

اینجا محل بحث مدیران و مشاوران مدیریت است؛ حتی یک قدم قبل تر از آن، محل غالب بحث، تنش و درگیری های مدیران ارشد با مدیران میانی، مدیران میانی با مدیران عملیاتی و بالاخره، مدیران عملیاتی با پرسنل است!

چرا این دو پرسش، محل بحث می شود؟

مدیران ارشد (یا پرسنل با سابقه و حرفه ای سازمان)، در طی دوران و به بهای صرف زمان، هزینه، شکست، ریسک و…، آموزش دیده و درک کرده اند که کار درست چیست؛ نحوه صحیح انجام کار درست کدام است، اما غالباً فراموش می کنند که پرسنل جدیدالورود یا حتی پرسنلی با سابقه بین یک تا پنج سال، نه سن آن ها را دارند، نه تجربه ایشان و نه مهارت مدیران خود را، پس اگر پاسخ این دو پرسش کلیدی برایشان مطرح، روشن و شفاف نشود، نتیجه ای جز:

  1. اتلاف منابع؛
  2. ایجاد دور باطل خطا در سیستم؛
  3. آموزش به سبک دلخواه (هر فردی هر چه را شانسی آموخت، درست یا غلط به دیگران آموزش می دهد بدون آنکه نظارتی باشد.)؛
  4. سرخوردگی پرسنل جوان؛
  5. ناامیدی پرسنل باسابقه یا مدیران عملیاتی؛
  6. افزایش چشم گیر هزینه های تعمیر و نگهداری؛
  7. و از همه خطرناک تر، افزایش نارضایتی مشتریان در اثر کاهش کیفیت،

در بر نخواهد داشت. حتماً شما نیز تجربه داشته اید که با وجود در اختیار قرار داشتن تجهیزات درجه یک، مدرن، ابزار سالم، نو، گران قیمت، محیط کار استاندارد، آرام و…، باز هم خطا و ضایعات بالا بوده، مشتری نارضایتی داشته و کارها خوب پیش نرفته اند.

مشکل نه از ابزار بوده، نه از تجهیزات، نه نور یا تهویه مطبوع محیط؛ بلکه مشکل از جایی آغاز شده است که پرسنل، پاسخ دو پرسش فوق را نداشته اند.

چرا به این دو پرسش، پاسخ داده نمی شود؟!

من به مدت پنج سال، از سی مجموعه صنعتی و دوازده مجموعه خدماتی، در این حوزه تحقیق و پژوهش نمودم تا به پاسخ های مشترک زیر رسیدم:

۱. یعنی واقعاً پرسنل نمی دانند کار درست چیست؟ پس در دانشگاه چه آموخته اند؟

۲. وقتی در رزومه خود ۱۰ سال سابقه کار زده، حتماً می داند کار درست چیست!

۳. مگر اینجا دانشگاه هست که بنشینیم چیز یاد پرسنل بدهیم؟! اینجا باید کار کرد…

۴. نه وقتش را داریم نه پولش را، هر کدام از کارمندان که ندانست کار درست چیست، اخراج می شود.

بیایید واقع بین باشیم؛ هر کسب و کاری، راه، روش، فرآیند، سیستم، فرهنگ و ارزش های خاص خود را دارد و هیچکس جز شما و پرسنل با سابقه سازمانتان، از این سیستم ها، ساز و کارها، فنون و روش ها، مطلع نیستند.

در بسیاری از شرکت ها و سازمان های ایرانی دیده ام که پرسنل پس از استخدام، به معنای واقعی در شرکت یا محیط کسب و کار، رها می شوند! این رها شدن، از همین تصور نادرست نشأت گرفته که پرسنلی که استخدام شده، باید همه چیز را بداند یا خودش برود یاد بگیرد.

چه باید کرد؟

سازمان های موفق دنیا از حدود سال ۲۰۰۵ میلادی به بعد، متوجه شدند که نمی توان پرسنل را در سازمان رها کرده و انتظار داشت، همه چیز را دقیق فراگرفته یا به پاسخ صحیح دو پرسش کلیدی فوق برسد. در این شرایط بود که…

تیم های منتورینگ در سازمان های موفق دنیا، شروع به کار کردند.

عنصر اول سیستم: آموزش

شاید واژه ی منتور برای شما آشنا باشد شاید هم برای اولین مرتبه است که آن را می شنوید. اما نگران نباشید، چیز مبهمی در پایان آموزش باقی نخواهد ماند.

همانطور که اشاره شد، نظام مدیریت عملکرد پرسنل، عناصر یا زیرسیستم های دیگری دارد که شاید اولین، مهم ترین و تأثیرگذارترین آن ها، زیر سیستم آموزش است.

به محض شنیدن واژه ی “آموزش”، ذهن ها خواسته یا ناخواسته به سمت مدرسه و دانشگاه معطوف می شود که کلاسی بود، معلمی بود، محتوای پوچ و به درد نخوری بود و یک نظام فروپاشیده تهی که تلاش می کرد “طوطی پروری” کند نه “انسان پروری”.

اما حقیقت ماجرا این است که آموزش در کسب و کار، دنیای متفاوتی دارد و ریشه آن به انقلاب صنعتی اول باز می گردد؛ جایی که مهندس تیلور امریکایی تلاش کرد برای افزایش بهره وری، به کارکنان آموزش دهد که کار درست چیست و چگونه باید آن را به درستی انجام داد.

همانطور که عرض شد، در سازمان ها (به غیر از کسب و کارهای نوپا)، افراد با سابقه ای حضور دارند که به خوبی فرهنگ، ساز و کار و روش های انجام کار را درک کرده و آن ها را “بلد” هستند.

این افراد، می توانند دستورالعمل ها، شیوه نامه ها، نظام نامه ها و جزوات آموزشی را تهیه کنند که پس از بررسی، جرح و تعدیل گروهی، به تصویب رسیده و به عنوان مستندات آموزشی در اختیار منتورها قرار گیرد.

منتور کیست؟!

منتور فرد با سابقه، قابل اعتماد، آگاه و توانمند در حوزه رهبری است که می تواند افراد تازه وارد را پیش از درگیر شدن با کار، برای انجام آن کار به شکل صحیح، آموزش و پرورش دهد. منتورها، به سؤالات تازه واردها جواب نمی دهند بلکه ابتدا در ذهن آن ها سؤال ایجاد کرده و سپس، مسیر صحیح رسیدن به پاسخ را نشان می دهند تا فرد، خودبه پاسخ رسیده و سپس آن را با منتور مطرح نماید.

برخی مدیران، این فرآیند را با معرفی شرکت اشتباه می گیرند. یعنی فردی را مأمور می کنند تا به شخص تازه وارد بگوید:

اینجا واحد … است، ایشون مدیرش هستند.

این نامه باید اینطور تایپ شود، فهمیدی؟

این پیچ باید اینطوری بسته شود، سپس کمی از این عایق روی آن گذاشته شود، اجازه بدهی خشک شود، فهمیدی؟

این دستگاه را اینطوری روشن می کنیم، صبر می کنیم درجه اش به عدد … برسد، بعد این دسته را به عقب هل می دهیم تا فعال شود، فهمیدی؟

و در صبح روز بعد، می بینند که فرد تازه وارد، هیچ کاری را درست انجام نمی دهد که بماند، دسته را به جلو هل داده و منتظر ایستاده عایق خشک شود تا درجه به عدد … رسیده که بتواند نامه را صحیح تایپ کند.

منتور ابتدا از فرد می خواهد نامه ای بنویسد، سپس از او می خواهد نامه ای که نوشته را نقد کند، در گام بعد، نمونه نامه ای به او تحویل داده و از او می خواهد با نامه خود قیاس و تفاوت ها را یادداشت کند؛ در پایان، به او می گوید نامه اول را، دوباره بنویسد…

مگر وقتمان را از سر راه آورده ایم؟

این فرآیند معمولاً زمان گیر و هزینه بر است اما باید عادلانه و منطقی قضاوت و محاسبه کنید که هزینه رها کردن پرسنل در سازمان و خودآموزی او بیشتر است یا هزینه منتوری بدو خدمت؟!

البته لازم نیست زحمت زیادی بکشید چون کسب و کارهای موفق دنیا، همه قبلاً این کار را انجام داده و متوجه شده اند که چاره ای جز آموزش های کاربردی بدو استخدام و تعریف دوره کار آزمایشی نیست.

جمع بندی قسمت دوم

برای پاسخ گفتن به دو سؤال کلیدی، مهم و اساسی که در بالا مطرح شد، چاره ای جز آموزش های صبورانه، دقیق و تحت کنترل نیست. اساس، پایه و مبنای این فرآیند نیز در یک عبارت خلاصه می شود:

گفت و گو

پس توصیه می شود برای به حداقل رساندن ابهامات همکاران خود، علی الخصوص پرسنل کم سابقه، به آن ها آموزش بدهید که در کسب و کار شما، چگونه می توان کار درست را تشخیص داد؟ و پس از تشخیص، نحوه درست انجام آن کار چگونه است؟

لطفاً یادتان باشد، این که خودتان آچار به دست گرفته و یک محصول را مونتاژ یا تعمیر کنید، آموزش محسوب نمی شود. من و شما برای اینکه دوچرخه سواری یاد بگیریم، سوار دوچرخه با دو چرخ کمکی شدیم، کم کم چرخ های کمکی باز شد، چند نویت به زمین خوردیم، یاد گرفتیم چگونه تعادل حفظ کنیم، یاد گرفتیم چگونه سرعت را کنترل کنیم و به مرور، آموختیم که چگونه دوچرخه سواری کنیم.

اگر برادر بزرگتر، پدر و… ساعت ها سوار دوچرخه شده و از ما می خواستند به دوچرخه سواری آن ها نگاه کنیم تا یاد بگیریم، ما فقط تماشاگران خوبی می شدیم.

در قسمت بعد، به این پرسش پاسخ داده می شود که:

آموزش، چگونه در مسیر مدیریت عملکرد پرسنل، مؤثر واقع می شود؟

۴ دیدگاه

  • خیلی باحال نوشتین که وقتیخ ودت آچار به دست بگیری بقیه یاد نمیگیرن.
    مدیر ما هم میاد پشت به ما وامیسته شروع میکنه به بستن و مونتاژ بعد میگه یاد گرفتین؟
    جرات داری بگو نه

  • سلام دکتر
    اجازه بفرمایید من هم تجربه خودم عرض کنم . ابتدایی که وارد کار در یک شرکت قطعه سازی شدم دقیقا همین طور که نوشتید به معنای واقعی رها شدم. اصلا نمیدانستم کجا باید رفت؟ افرادی که با آن ها کار می کنم چه اشخاصی هستند؟ کار به چه شکل انجام می شود؟ اصلا بلد نبودم زمان نهار باید کجا غذا خورد و وقتی که این سوالات می پرسیدم از طرف سرپرست تحقیر شدم و در نهایت هم سرپرست به مدیر تولید گفت این گیج هست به درد ما نمیخورد.
    من گیج بودم ، ده نفر دیگر هم گیج بودند که اخراج شدند ؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.