نگاهی متفاوت به دنیا

دکتر ویلیامز ادواردز دِمینگ، متولد چهاردهم اکتبر ۱۹۰۰، یک پژوهشگر و معلم امریکایی است که بیش از نیم قرن از عمر خود را در همین حوزه تخصصی سپری کرده است. انتشار صدها مقاله و کتاب با موضوعات مختلف از واریانس آماری گرفته تا کیفیت، تفکر سیستمی، روانشناسی انسانی در محیط کار و راه‌کارهایی برای خروج سازمان از بحران، در کارنامه او ثبت شده است. او مشاور مدیران کسب و کارها، شرکت های بزرگ و دولت ها در سراسر جهان بود. تلاش های او منجر به دگرگونی دانش مدیریت شد که به شدت بر سازمان‌های تولیدی و خدماتی در سراسر جهان تأثیر گذاشت؛ افراد زیادی او را به عنوان استاد بهبود مستمر کیفیت در دنیا می‌شناسند. دکتر دِمینگ را بیشتر به واسطه اقدامات انقلاب‌گونه‌ای که در کیفیت محصولات ژاپنی می‌شناسند. در تابستان ۱۹۵۰ میلادی بود که به دعوت انجمن مهندسان ژاپنی، آموزش خود را مدیران، سرکارگران و سرپرستان کسب و کارهای ژاپنی آغاز کرد. اگر شما هم به سریال “سال‌های دور از خانه – اوشین” علاقه داشته و آن را تماشا می‌کردید، تأثیر حضور دِمینگ و آموزش‌های او در این سریال، موج می‌زند (بهینه‌سازی و تغییر سوپر مارکت از سبک سنتی به مدرن که باعث تحول کسب و کارهای کوچک در ژاپن شد). در حقیقت، دکتر دمینگ ابتدا به افراد شاغل در کسب و کار، آموزش داد چگونه کنار هم نشسته، گفت و گو کرده و در مورد مشکلات صحبت کنند، سپس به موارد تخصصی مانند بهینه‌سازی داخلی و ایجاد شبکه همیاری در خارج سیستم (تأمین‌کنندگان، مشتریان و…) پرداخت.

نقش دکتر دمینگ به عنوان معمار تحول صنعتی ژاپن پس از جنگ جهانی دوم توسط بسیاری از مکاتب تجاری و اقتصاددانان غربی به عنوان یکی از مهم ترین دستاوردهای قرن بیستم تلقی می شود (LA Times، ۱۰/۲۵/۹۹)؛ او را «پدر موج سوم انقلاب صنعتی» نامیدند. در ژوئن ۱۹۸۰، مستند پر مخاطب و فراموش نشدنی “اگر ژاپن می تواند، چرا ما نمی توانیم” دکتر دمینگ را دوباره به آمریکا معرفی کرد. او به سرعت به صدای کیفیت تبدیل شد و جرقه انقلاب کیفیت را همانجا برافروخت (مستند را اینجا در Youtube ببینید). دکتر دمینگ که در اواخر دهه ۱۹۸۰ نقش مهمی در رونق دوباره صنعت خودروسازی آمریکا داشت، مشاور ارشد شرکت‌هایی مانند فورد، تویوتا، زیراکس، ریکو، سونی و پروکتور اند گمبل که کسب و کارشان پس از اتخاذ روش های مدیریتی او احیا شد، بود و رد پای او در تحولات این کسب و کارها، همواره دیده می‌شود.

دکتر دمینگ یک رؤیای جذاب را پیگیری می‌کرد: “دنیا را تبدیل به جایی کنیم که در آن افراد، از کار کردن لذت می‌برند و به آن افتخار می‌کنند. دنیای بهتر، جایی است که در آن همه احساس پیروزی دارند.”

دکتر دِمینگ در مقدمه کتاب خروج از بحران

“این کتاب درباره‌ی برخی اصولی است که من در دانشکده‌ی امور اقتصادی و تجاری استرن دانشگاه نیویورک تدریس کرده‌ام. در سیستمی که به خوبی سازماندهی شده است، تمام اجزاء سازنده‌ی سیستم، به قصد پشتیبانی از یکدیگر با هم کار می‌کنند. در سیستمی که رهبری و مدیریت خوبی دارد، همه برنده هستند. این همان نکته‌ای است که من در سال ۱۹۵۰ به مدیران ارشد و مهندسان ژاپنی آموختم. اگر مدیریتِ بد، اجزای سیستم را رقابتی کند، سیستم نابود خواهد شد و همه می‌بازند. هزینه‌ها بالا رفته، کیفیت افت کرده و بازار از دست می‌رود. متأسفانه بسیاری از کسب و کارها درگیر این سرنوشت هستند چون ساز و کار سیستم را درک نمی‌کنند.”

نکته قابل تأمل این است که دکتر پیتر سنگه استاد دانشگاه MIT و چهره سرشناس علم سیستم‌ها نیز در کتاب خود به عنوان رقص تغییر، دقیقاً به همین جمله از دکتر دِمینگ اشاره کرده و می‌گوید: “بسیاری از مدیران امریکایی، وانمود می‌کنند که فهم سیستم را خوب سپری کرده‌اند اما هر آنچه انجام می‌دهند، خلاف رویکرد سیستمی است!” توجه داشته باشید که آقای پیتر سنگه از مدیرانی صحبت می‌کند که در مهد اقتصاد آزاد و رویکرد بازار رقابتی فعال هستند و عمق این فاجعه در کشور ما ایران، قابل تخمین هم نیست.

هفته‌نامه‌ی “اتوویک” چه می‌نویسد؟

در سال ۱۹۸۶، شرکت فورد (FORD) به‌عنوان شرکتی محبوب در صنعت خودروسازی امریکا ظاهر شد. برای نخستین مرتبه پس از ۱۹۲۰، درآمدهای این شرکت از جنرال موتورز و حتی از مجموع درآمدهای جنرال موتورز و کرایسلر، فراتر رفت. افزایش سهم بازار فورد به ضرر دو رقیب امریکایی ادامه یافت. خط جدید فورد برای تولید خودروی مدل توروس/سابل از لحاظ تجاری و از نظر منتقدان دیترویتی یک موفقیت بی‌همتا  بود. مجله‌ی “کانسیومر ریپورتز” که معمولاً طرفدار خودروهای امریکایی “نیست”، این مدل‌های جدید فورد را بهترین خودروهایی نامید که تاکنون آزمایش شده‌اند. مدل توروس را به‌عنوان مبنایی برای قضاوت در مورد دیگر مدل‌های خودرو خانگی معرفی کرد ولی فورد در نشریات و تبلیغات خود، نه بر فروش و بازاریابی بلکه بر “کیفیت” تأکید داشت. برا “ششمین سال متوالی”، در میان تمام سازندگان خانگی، خودروهای فورد به‌عنوان خودروهایی با بالاترین کیفیت شناخته شدند.

در سال‌های بعد، همچنان که درآمدهای فورد از جنرال موتورز و کرایسلر بالاتر می‌رفت، معلوم شد که موفقیت فورد اتفاقی نبوده است. فورد سهم سود هر یک از کارمندان ساعتی خود را در سال ۱۹۸۷ بیش از ۲،۰۰۰ دلار و در سال ۱۹۸۸، ۳،۷۰۰ دلار اعلام نمود. برخی برآورد می‌کنند که مزیت فورد از لحاظ صرفه‌جویی در هزینه هر خودرو در مقایسه با جنرال موتورز، بالغ بر ۶۰۰ دلار است. این امر برای شرکتی که در سال ۱۹۸۰ در لبه‌ی پرتگاه قرار داشت و قبل از آن هم از نظر کیفیت اعتبار چندانی نداشت، به‌ویژه در مقایسه با خودروسازان ژاپنی، چندان بود نبود. در سال ۱۹۸۰ وقتی شرکت کرایسلر در آستانه ورشکستگی بود و بر سر ادامه یافتن حمایت وام‌های دولتی، جدال بسیار بود، فورد نیز حال و روز بهتری نداشت و در حال فروپاشی بود.

سال ۱۹۸۳ بود که در شرکت فورد، انقلابی آرام شکل گرفت. آن زمان، کیفیت پایین خودروهای داخلی امریکا، مسأله اول و اساسی بود. مدیریت شرکت فورد متوجه شده بود که وقت آن رسیده تا فکری اساسی بکند تا نابود نشود. آن‌ها از برجسته‌ترین مشاور کیفیت، دکتر دمینگ دعوت به همکاری کردند اما در اوج حیرت، مدیران و مهندسان فورد دیدند که آقای دمینگ، اصلاً از کیفیت سخن نمی‌گوید! آنچه دکتر دمینگ بر آن تأکید داشت، اصلاح فرهنگ سازمان و بهینه‌سازی سیستم بود.

رافائل اگوایو و توصیف دِمینگ

“بهتر است از دفاتر مرکزی تویوتا در توکیو شروع کنیم؛ جالب‌ترین نکته‌ای که در بدو ورود به لابی اصلی دیده می‌شود، تصاویر بزرگی از سه شخصیت است؛ تصویر بنیان‌گذار کارخانه‌ی تویوتا، تصویر مدیرعامل فعلی و تصویر دکتر دمینگ. که از دو تای دیگر بزرگ‌تر است. آیا اشتباهی رُخ داده است؟ آیا مسئولین تویوتا دیوانه شده‌اند؟ آیا آن‌ها رقیب امریکایی خود را ستایش می‌کنند؟ نه! این تصویر، به احترام مردی است که او را آغازگر همه چیز می‌دانند. دبیلو ادوارزد دِمینگ، مردی است که به ژاپنی‌ها کیفیت را آموخت. دکتر دمینگ، در هر سال بیست سمینار آموزشی برگزار می‌کند که ظرفیت ثبت‌نام هریک، بین ۴۰۰ الی ۶۰۰ نفر است. نکته جالب این است که اقای دِمینگ دستور داده به غیر از مدیران ارشد کسب و کارها، از فرد دیگری (مانند کارمندان)، ثبت‌نام نکنند چون عقیده دارد تا مدیران ارشد تغییر نکنند، صحبت از تغییر دیگران، وقت تلف کردن است.”

دوشنبه ۲۹ آذرماه ۱۳۷۲

صبح دوشنبه ۲۹ آذرماه ۱۳۹۳، دکتر دمینگ که از سرطان رنج می‌بُرد، دیگر از خواب بیدار نشد و در منزل خود از دنیا رفت (۲۰ دسامبر ۱۹۹۳). روزنامه لوس‌آنجلس تایمز در تاریخ سه‌شنبه ۲۱ دسامبر ۱۹۹۳ می‌نویسد: “اسطوره کیفیت برای ژاپنی‌ها، امریکایی که به آن‌ها کیفیت را آموخت، دیروز صبح از خواب بیدار نشد” (مطالعه متن خبر). این روزنامه در توصیف دکتر دِمینگ می‌نویسد:

“دمینگ که یکی از تأثیرگذارترین نظریه پردازان مدیریت در دنیای صنعتی مدرن به حساب می‌آید، به طور گسترده‌ای به دلیل آموزش روش‌های صحیح کسب و کار به شرکت‌های ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم که بعداً به آنها اجازه داد در صنایع مختلف از خودرو تا لوازم الکترونیکی مصرفی از همتایان آمریکایی خود پیشی بگیرند، اعتبار دارد.” کوساکو یوشیدا، استاد آمار و مدیریت کیفیت در Cal State Dominguez Hills و یکی از شاگردان نزدیک دمینگ می‌گوید: «او با کاری که در ژاپن انجام داد، دنیا را تغییر داد. میراث او این است که شرایط اقتصادی جهان برای همیشه با موفقیت های او در آنجا تغییر کرده است.“

نکته جالب این است که در همین شماره از روزنامه لوس‌آنجلس تایمز به قلم کارلا لازارشچی (CARLA LAZZARESCHI) اشاره می‌شود که علیرغم دستاوردهای استثنایی دکتر دمینگ در تویوتا، ماتسوشیتا و فورد، همچنان برخی از مدیران امریکایی به او و تئوری که اجرا می‌کرد، باور نداشتند. نکته‌ای که از دِمینگ، فراتر از متدولوژی آموختم این بود که:

دکتر دبلیو ادواردز دِمینگ، ده روز قبل از مرگش، در حالیکه روی صندلی چرخدار با ماسک اکسیژن نفس می‌کشید، آخرین سمینار سالیانه خود را در مورد فلسفه کسب و کار برگزار نمود و گفت: “من تا آخرش پیش می‌روم!” من بارها و بارها با خواندن این متن، اشک ریخته‌ام.
روحش شاد…