مدیریت چیست؟ مدیریت از کجا شروع شد؟

مدیریت، اختراع بشر نیست که بتوانیم ادعا کنیم در تاریخی خاص، یک نفر در آزمایشگاه خصوصی و در حالیکه مشغول به انجام کار دیگری بود، اتفاقی متوجه شد پدیده‌ای به نام مدیریت هم وجود دارد. از همان اوایل که نسل آدم شکل گرفت و در تجمع‌های پراکنده از هم زندگی را آغاز کردند، بالاخره فرد یا افرادی، مسئولیت این جماعت را بر عهده می‌گرفتند. در حقیقت، مفهوم مدیریت بیش از هزاران سال است که وجود داشته اما در قامت کلاسیک و آکادمی آن، درک نمی‌شده؛ به‌عنوان مثال، هر جنگی در تاریخ (حتی حمله دزدان دریایی)، ساختار و سلسله مراتبی داشته که امروز برای یک کسب و کار پویا، ضروری است.

از آن بالاتر، برای هر جنگ یا حمله غافلگیر کننده، نسل بشر استراتژی داشته و مطابق آن اقدام می‌کرده؛ با مطالعه کتاب مدیریت کوروش بزرگ متوجه خواهیم شد که استراتژی‌های تدوینی، گاهی اوقات پویا (تطبیقی) بوده است. عده‌ای در هر جنگ مسئول بودند تا آرایش لشگر مقابل را رصد، تحلیل و کدشکنی کنند.

اما اگر در همان دوران، از این دوستان می‌پرسیدید که مدیر شما کیست؟ نمی‌دانستند در مورد چه چیزی صحبت می‌کنید. یا اگر از انسان نخستین که برای حفاظت از قبیله خود، افرادی را مأمور شکار، افرادی را مسئول امنیت زنان و کودکان، تعدادی را مسئول رسیدگی به امور جاری و… تعیین کرده بود می‌پرسیدیم که مدل مدیریت تو چیست؟ حتماً واکنش جالبی به پرسش ما نشان می‌داد. در ادامه این درس، وقتی با مفاهیم پایه و اولیه در مدیریت آشنا شدیم، تشخیص اینکه مدیریت به قدمت بشر تاریخچه دارد، دیگر سخت یا پیچیده نمی‌شود؛ در حقیقت، مدیریت یک مهارت انسانی است که بشر پس از درک مفهوم و کارکردش، نامی بر او نهاده و متوجه شده است که باید بیشتر به آن بپردازد.

پیندور، راجرز و کیم (۱۹۹۵) در یادداشت خود (م) عنوان می‌کنند که رویکردهای مدیریتی را ۳،۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح در تعامل‌های تجاری کشیش‌های خاورمیانه یافته‌اند. سقراط نیز، در حدود ۴۰۰ سال قبل از میلاد، اظهار داشت که مدیریت یک شایستگی است که کاملاً جدا از داشتن مهارت‌ها و دانش فنی است؛ در حقیقت سقراط، به‌نوعی در این یادداشت (م)، مدیریت را در دسته “مهارت‌های نرم” جای داده است که البته آن زمان، هنوز مفهوم Soft Skills به شکل امروزی، وجود نداشته است.

هر چه در زمان پیش رفتیم، از شدت خشونت و جنگ کاسته شد و مردم در سرزمین‌های مشخصی، ساکن شدند تا در آرامش نسبی زندگی کنند. در این دوره، اغلب به کشاورزی و دامداری روی آورده بودند و البته تولیداتی مانند لباس، ابزار کشاورزی و غیره هم در حجم کم (خیلی کمتر از تقاضا)، به‌صورت خانگی یا محلی تولید می‌شد که ابتدا پاسخگوی نیاز خانواده بود و سپس برای تهاتر، ساخته می‌شد. در این دوران نیز همچنان نظام برده‌داری یا ارباب رعیتی را شاهد بودیم اما از شدت خشونت‌ها نسبت به گذشته، کاسته شده بود. اگر به‌دنبال یک تصور شفاف از حال و هوای آن دوران هستید، می‌توانید سریال پس از باران را تماشا کنید.

در این دوران، دنیا مجموعه‌ای از قبایل، جمعیت‌ها و ملت‌هایی بود که گاهی از وجود هم مطلع نبودند و یا به‌صورت اتفاقی یکدیگر را پیدا می‌کردند. بدیهی است که در آن دوران، چون وسایل ارتباط جمعی، حمل و نقل عمومی و اطلاع‌رسانی سریع به شکل امروز وجود نداشت، این قبایل از توانمندی، محصولات، دارایی و… قبایل دیگر بی‌اطلاع یا حداقل، کم اطلاع بودند. یعنی ممکن بود نیاز یک قبیله به کالای الف، در قبیله‌ای دیگر در حال تولید بود و آن قبیله (ب)، به شدت نیازمند محصولات یا دست‌سازه‌هایی بود که در قبیله الف تولید می‌شدند اما عمق آگاهی و ارتباط، آنقدر کم بود که تعامل شکل نمی‌گرفت.

در این مرحله بود که شغل سوداگری (Mercantilisme) ظهور یافت. مرکانتیلیسم از قرن شانزدهم تا نیمه قرن هجدهم رواج داشت و بیشترین سهم را در ایجاد خصلت تهاجمی خصومت، رقابت و استعمار در نظام اقتصادی سرمایه‌داری داشت. در زمان مرکانتیلیسم یعنی مدت زمان بین قرون شانزدهم تا هجدهم، استدلال می‌شد که موقعیت حد مطلوب برای یک کشور در ارتباط با تجارت خارجی  وقتی حاصل است که آن کشور بتواند صادرات خود را افزایش و واردات را کاهش دهد.

اگر با مطالعه مبحث سوداگری، به تاریخچه این موضوع علاقمند شدید، پیشنهاد می‌کنیم حتماً فصول ابتدایی کتاب تاریخ عقاید اقتصادی اثر مرحوم پروفسور تفضلی را مطالعه فرمایید. در این کتاب، با نثری شیوا، داستان‌گونه و زیبا، به بررسی ریشه اقتصاد، نحوه شکل‌گیری و تغییرات آن پرداخته شده که برای درک بهتر روند پیدایش مدیریت، کمک مؤثر و شایانی خواهد بود.

آدام اسمیت، ثروت ملل و تأثیر در روند تکاملی مدیریت

آدام اسمیت، در سال ۱۷۷۶ کتاب “ثروت ملل” را ارائه داد؛ کتابی که ده سال نوشتن آن طول کشیده بود. مطالعه اصل این کتاب، شما را به چالش‌های جدی خواهد کشید اما اگر علاقمند در حد آشنایی با کتاب ثروت ملل هستید، می‌توانید اثر ارزشمند استاد همایون کاتوزیان را با عنوان “آدام اسمیت و ثروت ملل” مطالعه فرمایید. این کتاب، شدیداً تحت تأثیر اتفاقات همان دوران که مصادف با انقلاب اول صنعتی بود، نوشته شده است. البته در درس‌های بعدی به‌صورت اختصاصی این دوران را مورد بررسی قرار داده‌ایم اما به‌عنوان آشنایی، نکاتی را لازم است بدانید و سپس، اثرات این نکات بر سبک مدیریت فعلی را، درک نمایید.

در آن دوران که حجم تقاضا بسیار بیشتر از حجم تولید یا عرضه بود، سرعت و بهره‌وری کمّی، یکی از دغدغه تولیدکنندگان محسوب می‌شد؛ آدام اسمیت در کتاب ثروت ملل، تأکید فراوان بر تخصصی شدن کارها و شکستن کار به مراحل کوچک دارد. او تولید سنجاق را به‌عنوان مثال مطرح می‌کند. تقسیم کار نقطه آغازین تئوری رشد اقتصادی آدام اسمیت است. او مدعی بود که تقسیم کار به بهترین وجه سبب بهبود کمیّت و کیفیت تولید نیروی کار می‌شود. تقسیم کار یعنی تولید هر کالا را به مراحلی تقسیم و هر مرحله را به یک فرد واگذار نماییم. اسمیت برای توضیح مفهوم تقسیم کار نمونه کارگاه سنجاق سازی را بررسی می‌کند. وی تولید سنجاق را به “هجده” مرحله تقسیم می‌کند (۱.تولید سیم ۲. بیرون آوردن سیم ۳. صاف کردن سیم ۴. بریدن سیم ۵.تیز کردن نوک سیم ۶.تهیه ورقه برای ته سنجاق ۷.تهیه الگوی ته سنجاق ۸.تهیه ته سنجاق ۹.وصل کردن سنجاق به ته آن و…)؛
اگر یک کارگر به تنهایی تمام فرآیند تولید را پوشش دهد به سختی می‌تواند روزانه دوازده عدد سنجاق تولید کند و با تلاش فراوان بعید است که بتواند این عدد را به روزی ۲۰ عدد برساند. مشاهده می‌شود که هر مرحله از کار می‌تواند توسط یک کارگر انجام شود، در این صورت هجده کارگر بیش از هجده برابر یک کارگر در روز می‌توانند سنجاق تولید نمایند. اسمیت می‌گوید در صورت تقسیم کار هر کارگر می‌تواند روزانه چهار هزار و هشتصد سنجاق تولید نماید؛ در صورتی که قبل از تقسیم کار هر کارگر نمی‌توانست حتی بیست سنجاق در روز تولید کند.

تمایل به تفکیک کارها در بین مدیران ایرانی

اگر به وضعیت فعلی کسب و کارها (به‌خصوص کسب و کارهای کوچک و متوسط) ایرانی نگاه کنید، همچنان خواهید دید که برخی مدیران، تمایل شدید به شکستن مراحل کار و شلوغ کردن کسب و کار خود دارند. البته این موضوع در زمان اسمیت، از دو جهت توجیه داشت. اول اینکه نیروی کار ماهر نیاز نبود و دوم اینکه حجم تقاضا آنقدر بالا بود که تولید توسط افراد ماهر در حجم کم، صرفه اقتصادی نداشت و هزینه تعداد بالای کارگر، به واسطه سود زیاد ناشی از فروش بدون دردسر، در صورت‌های مالی گم می‌شد! اما در شرایط فعلی، آیا همچنان این دو حکم برقرار است؟

از اسمیت که گذشتیم، به عصر خودنمایی مفهوم “مدیریت” رسیدیم؛ جایی که فردریک تیلور (Frederick Winslow Taylor) که یک مهندس مکانیک امریکایی بود، تلاش کرد اوضاع تولید را بهینه کند. تیلور مهندس مکانیک بود و آن زمان که هنوز علم روانشناسی به وسعت امروز گسترش نداشت، بدیهی بود که همه چیز را مکانیکی و صلب می‌دید. مهندس تیلور عقیده داشت کارگران، تعدادی احمق بی‌خاصیت هستند که هرگز به اندازه توانایی واقعی خود کار نمی‌کنند به همین دلیل، باید شیوه‌هایی خلق کرد که آن‌ها مجبور شوند بهینه و حداکثری بیگاری کنند. او در کتاب “مدیریت علمی” خود، اصولی را پیشنهاد می‌دهد که بر اساس آن می‌توانیم مدیریت بهینه‌تر را تجربه کنیم.

مهندس تیلور و تأثیر در تکامل مدیریت

یکی از اصطلاحاتی که تیلور بسیار دوست داشت Soldiering بود یعنی رفتار به سبک سرباز‌ها. تیلور پای این اصطلاح را که در زبان غیررسمی نظامیان آمریکایی رایج بود به قلمرو مدیریت باز کرد. اگر سرباز باشید، علاقه‌ای ندارید کاری را که به شما واگذار شده با حداکثر سرعت انجام دهید. چون بلافاصله کار بعدی به شما واگذار خواهد شد. تیلور معتقد بود که سربازها به دو علت کارها را به سبک سربازانه انجام می‌دهند. نخست این‌که نمی‌خواهند زیاد کار کنند و توقع سرپرست خود را بالا ببرند. دیگر این‌که معمولاً در کار خود متخصص نیستند. سیستم سربازی معمولاً چندان بر شایسته‌سالاری تکیه نمی‌کند و صرفاً هر سرباز را در جایی قرار می‌دهد.

مهندس تیلور می‌گفت باید تلاش کنیم که کارگران آمریکایی سربازانه کار نکنند. او گاهی اشاره می‌کرد که بخشی از خرابی‌های دستگاه‌های کارگاه‌ها عمدی هستند و همه‌ی مشکلات فنی ناشی از استهلاک نیست. هم‌چنین معتقد بود که کارگران باتجربه به همان نسبت که کار را بهتر بلدند، کم‌کاری را هم بهتر بلدند و به انواع روش‌های خلاقانه برای فرار از کار مجهز هستند.

البته اگر لحن تیلور را نگاه کنیم، متوجه خواهیم شد که نفرت از او، خیلی هم غیرمنطقی نبوده است. این جمله از تیلور را بخوانید و احساس کارگر آن دوران را تجسم کنید:

” کسی که انقدر احمقه که کار کردن با آهن خام رو انتخاب کرده و به این کار راضیه، واضحه که از علم و دانش این کار سر در نمیاره!”

علاوه بر این، بسیاری از منتقدان تیلور گفته‌اند و می‌گویند که او حاضر بود کارگران را زیر چرخ‌دنده‌های صنعت له کند تا سود سرمایه‌داران و مالک‌های ماشین‌آلات را افزایش دهد. ناگفته نماند که در عصر حاضر هم برخی مشاورها، همین سبک را پیش گرفته‌اند تا با حداکثر کردن سود مالکین، خود را سهیم در سود کنند اما غافل از اینکه اختراع دوباره چرخ، منفعتی ندارد. این سبک در بلندمدت، سبب نابودی فرد و کسب و کارش خواهد شد.

ما در این مقاله قرار بود روند شکل‌گیری مدیریت را شرح دهیم؛ آنچه در بالا مطالعه کردید را به‌صورت یکپارچه در ذهن خود متصور شده و به تیلور فکر کنید که در چه شرایط سختی، می‌خواست بهره‌وری عددی را بالا ببرد. در حقیقت اگر بخواهیم سیستمی به موضوع پیدایش مدیریت نگاه کنیم، نخواهیم توانست یک تاریخ خاص برای شکل گرفتن مدیریت را اعلام و به آن استناد کنیم. در حقیقت روند دنیا به سمتی رفت که تیلور توانست آن را جمع‌بندی کرده و تحت عنوان “مدیریت علمی” به دنیا عرضه کند. بعد از این بود که مدیریت به شکل تصاعدی شاخ و برگ گرفت تا امروز که تقریباً همه در Bio صفحه اینستاگرام خود، عبارت مشاور مدیریت کسب و کار را هم نوشته‌اند.

عبور از تیلور با رویکردهای انسانی در مدیریت

در آغاز قرن بیستم، مدیریت علمی با تیلور و هم‌فکرانش، جهان تولید را متحول کرد. آن‌ها با نگاهی مکانیکی به انسان، تلاش کردند بهره‌وری را از طریق تقسیم وظایف، زمان‌سنجی و استانداردسازی به حداکثر برسانند. کارگر، در این نگاه، بخشی از ماشین بود؛ قابل اندازه‌گیری، قابل کنترل و بی‌نیاز از انگیزه‌های درونی. اما این نگاه، هرچند در ابتدا موفقیت‌هایی به همراه داشت، به‌تدریج با چالش‌هایی مواجه شد. سازمان‌ها دریافتند که انسان‌ها فقط ابزار تولید نیستند، بلکه موجوداتی پیچیده با احساس، انگیزه، و نیاز به معنا هستند.

نقطه‌ی عطف این تحول، آزمایش‌های هاثورن در کارخانه‌ی وسترن الکتریک بود. پژوهشگران دریافتند که توجه به کارگران، فارغ از تغییرات فیزیکی محیط کار، باعث افزایش بهره‌وری می‌شود. این یافته‌ها، آغازگر مکتب روابط انسانی در مدیریت بود؛ مکتبی که به جای تمرکز صرف بر فرآیندها، به انسان‌ها، ارتباطات و فرهنگ سازمانی توجه می‌کرد. مدیر دیگر فقط ناظر بر زمان و حرکت نبود، بلکه تسهیل‌گر ارتباط، انگیزه‌بخش و معمار فضای روانی سازمان شد.

گذار از مدیریت علمی به مدیریت انسانی، نه یک شکست، بلکه یک بلوغ بود؛ بلوغی که نشان داد بهره‌وری واقعی، درک عمیق‌تری از انسان می‌طلبد. این تحول، دروازه‌ای بود به سوی مدیریت سیستمی، جایی که انسان، فرآیند و محیط، در یک شبکه‌ی پیچیده و پویا به هم گره خورده‌اند. امروز، مدیر موفق کسی‌ست که نه‌تنها سیستم‌ها را می‌فهمد، بلکه انسان‌ها را نیز می‌شنود. این گذار، آغاز فهمی نو از سازمان است؛ فهمی که در آن، قلب انسان، موتور تحول است.

ورود مدیریت به عصر پیچیدگی

در یک صبح مه‌آلود پاییزی، مدیر جوانی به نام آرمان در اتاق کنفرانس شرکت فناوری‌اش نشسته بود. روبه‌رویش، نمودارهایی از بازار، داده‌هایی از رفتار مشتریان و گزارش‌هایی از تیم‌های مختلف چیده شده بود. اما چیزی در این میان گم شده بود؛ یک الگو، یک پاسخ، یک قطعیت. او با خود فکر کرد: «زمانی مدیریت یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل. حالا انگار همه چیز در حال تغییر است.»

آرمان به یاد دوران دانشگاه افتاد، زمانی که مدل‌های کلاسیک مدیریت را با دقت می‌آموخت. اما حالا، در دنیای واقعی، با تغییرات لحظه‌ای بازار، نوسانات سیاسی، فناوری‌های نوظهور و رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی مشتریان مواجه بود. دیگر خبری از ثبات و خطی بودن نبود. عصر پیچیدگی آغاز شده بود.

در این عصر، سازمان‌ها دیگر ماشین‌هایی با قطعات قابل پیش‌بینی نیستند؛ آن‌ها به موجوداتی زنده شباهت دارند، با رفتارهای پویا، تعاملات چندلایه و وابستگی‌های متقابل. تصمیم‌گیری دیگر بر اساس داده‌های گذشته کافی نیست؛ بلکه نیازمند درک الگوهای پنهان، تفکر سیستمی و توانایی تطبیق سریع با شرایط جدید است.

آرمان فهمید که مدیریت در عصر پیچیدگی، یعنی توانایی دیدن کُل تصویر بدون گم کردن جزئیات. یعنی شنیدن صدای تیم‌ها، درک احساسات مشتریان، و پیش‌بینی آینده‌ای که هنوز شکل نگرفته. او آموخت که باید از کنترل صرف فاصله بگیرد و به طراحی فضاهایی بپردازد که در آن‌ها یادگیری، خلاقیت و انعطاف‌پذیری رشد کند.

مدیریت، از دوره کلاسیک که می‌توانستیم همه چیز را تفکیک، دسته‌بندی و متمایز کنیم عبور کرده است. حتی شبیه‌سازی‌های آزمایشگاهی، چیزی شبیه تحقیقات در عملیات سخت کلاسیک که در دانشکده‌های مدیریت تدریس می‌شد نیز رو به منسوخ شدن گذاشته و فقط در حد تئوری آموزش داده می‌شود در حالیکه تقریباً کاربرد نزدیک به صفر دارد، چرا؟ چون در عصر پیچیدگی زندگی می‌کنیم.

تأثیر افزایش انتروپی بر روند مدیریت

در جهانی که هر روز پیچیده‌تر، متغیرتر و غیرقابل پیش‌بینی‌تر می‌شود، مفهوم انتروپی (به‌عنوان سنجه‌ای از بی‌نظمی و آشوب) دیگر فقط متعلق به فیزیک نیست؛ بلکه به قلب مدیریت نفوذ کرده است. سازمان‌ها، همانند سیستم‌های باز، در معرض جریان‌های دائمی اطلاعات، تغییرات محیطی و تعاملات انسانی قرار دارند. با افزایش انتروپی، سبک‌های مدیریت سنتی که بر کنترل، پیش‌بینی و ثبات بنا شده بودند، به‌تدریج ناکارآمد می‌شوند. مدیران نمی‌توانند با دستورالعمل‌های خطی، در جهانی غیرخطی تصمیم‌گیری کنند.

افزایش انتروپی، مدیر را از نقش فرمانده به نقش طراح سیستم‌های انعطاف‌پذیر سوق می‌دهد. دیگر نمی‌توان همه چیز را از بالا هدایت کرد؛ بلکه باید فضاهایی خلق کرد که در آن‌ها یادگیری، خودتنظیمی و خلاقیت رشد کند. سبک‌های مدیریت مشارکتی، چابک و یادگیرنده، پاسخی هستند به این بی‌نظمی رو به رشد. مدیران موفق، نه آن‌هایی هستند که همه چیز را می‌دانند، بلکه آن‌هایی‌اند که می‌دانند چگونه در دل ابهام، معنا بسازند.

در چنین فضایی، مدیریت تبدیل به نوعی رقص با پیچیدگی می‌شود؛ رقصی که در آن، هماهنگی جای کنترل را می‌گیرد و انعطاف‌پذیری، مهم‌تر از قطعیت می‌شود. انتروپی بالا، اگر درست فهمیده شود، نه تهدیدی برای مدیریت، بلکه فرصتی برای تحول آن است. فرصتی برای عبور از مدیریت به‌مثابه فرماندهی، به مدیریت به‌مثابه تسهیلگری در دل آشوب خلاق.