کسب و کارهای خانوادگـی و اثر بادیسلاو
متدولوژی یا مسیر فکری که من بر اساسش مشاوره مدیریت را پیش گرفته و تمام آموزش‌هایم را بر پایه آن بنا نهاده‌ام، الهام گرفته از مسیر علمی و عملی است که آقای دکتر ویلیامز ادواردز دِمنیگ امریکایی، در کشور جنگ و بحران‌زده ژاپن اجرایی ساخت و نتایج حیرت‌انگیز آن، گریبان‌گیر مدیران امریکایی شد که این مسیر و روش را، با تمسخر محکوم به شکست می‌دانستند.
شاید از معدود افرادی باشم که این اندازه با علاقه، موشکافانه و مستمر، “دِمینگ شناسی” را پیگیری کرده و روی آن، تمرکز داشته‌ام. دلیل آن نیز واضح و بدیهی است، آقای دکتر دِمینگ، توانست به کمک آموزش همین متدولوژی، صنایع بنجل‌ساز ژاپنی را (در کشور خودمان تا حدود چهل سال قبل، کالاهای ژاپنی همان نقشی را ایفا می‌کردند که امروز، زباله‌های بی‌کیفیت چینی بازی می‌کنند؛ اصطلاح جاپونی، از همان زمان مطرح شد) به حدی از کیفیت رساند که امروز، به‌لحاظ بهره‌وری و کیفیت (به معنای جدید آن)، رقیب چندانی ندارند. در نقطه مقابل، سایر اندیشمندان و نظریه‌پردازان مدیریت (مانند آقای پیتر دراکر)، نه تنها رزومه عملی در حوزه پیاده‌سازی نظریات خود ندارند که هر کجا این نظریات آزمایشگاهی، اجرا شد، تبعات چنان سنگینی داشت که برای رفع آن، چندین برابر هزینه و وقت لازم شد.
اما چرا با این مقدمه به سراغ اثر بادیسلاو در مدیریت رفته‌ام؟
آقای دنیل بادیسلاو، فوتبالیست ۱۳۰ کیلوگرمی رومانیایی که پُست کلیدی سنگربان را نیز اشغال کرده بود، یک تنه توانست تیم خود را از لیگ دو به لیگ چهارم نزول داده، باعث استعفای چهار سرمربی و مرگ یک سرمربی بر اثر سکته قلبی شود. تصویر این فوتبالیست و شکم زیبای او را در تصویر زیر، مشاهده می‌فرمایید.
آقای دنیل بادیسلاو، ابتدا که قرار بود وارد تیم شود، علاقه داشت فوروارد بازی کند اما چون چاق بود، توانایی دویدن نداشت و به اجبار، دروازه‌بان شد؛ حضور این بزرگوار در دروازه تیم، باعث شد مربی تصمیم بگیرد برای پیشگیری از پاره شدن تور دروازه، با هفت دفاع و سه هافبک بازی را چینش کند؛ نکته جالب این بود که آقای بادیسلاو بی‌خاصیت، در بین سایر هم‌تیمی‌های خود، بیشترین دستمزد را دریافت می‌کرد.
دنیل، فوتبال را دوست داشت؛ عاشق فوتبال بود! اما آیا مهارت، توانایی، استعداد و شرایط ورود به یک تیم فوتبال رسمی را هم داشت؟ با توجه به اندام، تاریخچه و عملکردی که از او ثبت شده، شما چطور فکر می‌کنید؟ مهارت، استعداد و توانایی را در او سراغ دارید؟
دنیل در یک مصاحبه رسمی می‌گوید:
“رؤیای من بازی برای غول رومانیایی، راپیدبخارست هست اما خیلی مطمئن نیستم که مربی بدنسازی این تیم، از وضعیت جسمی من راضی باشد.”
آقای دنیل بادیسلاو چاق و دوستداشتنی، هر چه نداشت، مادر خوبی داشت؛ مادر دنیل، مالک و بزرگ‌ترین حامی مالی تیمی بود که پسر نازنینش، آنجا مشغول تفریح بود.
داستان برایتان آشنا نشد؟ چند کسب و کار خانوادگی را سراغ دارید که بهترین اتاق، دفتر کار، میز و صندلی، کامپیوتر و…، در اختیار پسر، دختر، خواهر، برادر و… آقا یا خانم مدیر قرار گرفته است؟ در نقطه مقابل، صورت‌ها و گزارش‌های مالی، از ضرر و زیان‌هایی حکایت دارند که تصمیمات همین بزرگواران، باعث و بانیشان شده است اما همچنان، نورچشمی‌ها را باید حفظ کرد.
بیش از ۹۲درصد مشکلات یک کسب و کار، ناشی از سیستم است
آقای دکتر ویلیامز ادواردز دِمینگ، در سال ۱۹۵۰ و پس از آنکه مسئولیت آموزش به ژاپنی‌ها برای دست‌یابی به کیفیت را بر عهده دارد، بیان می‌کند که بیش از ۹۲درصد از مشکلاتی که در کسب و کارها داریم، ناشی از سیستم حاکم و سؤال اصلی اینجاست، این سیستم را چه کسی پیاده‌سازی کرده است؟ البته پاسخ روشن است؛ مدیران ارشد یا مالکان کسب و کار. اما، این سیستم و ساختاری که از آن صحبت می‌کنیم، چیست؟
چه افرادی را استخدام کنیم؟ سازمان، چه واحدها، تیم‌ها و بخش‌هایی داشته باشد؟ مسئولیت‌ها چگونه توزیع شوند؟ مراودات چگونه باشد؟ ساعت کاری، قوانین داخلی، هر فرد، از چه شخص یا اشخاصی فرمان بگیرد؟ درخواست‌ها را چه فرد، تیم، گروه، واحد و… بررسی، تأیید یا رد کند؟
پاسخ این سؤالات در کسب و کار شما را، چه شخص یا اشخاصی تعیین کرده‌اند؟
اتوبوسی را تصور کنید که تعداد زیادی صاحب‌نظر، متخصص، کارشناس، خبره و اهل فن را در خود جای داده اما فقط این راننده است که مسیر، مقصد، توقف‌گاه و… را می‌داند! تفاوتی ندارد در کسب و کار ما، چندین متخصص، اهل فن و کاربلد حضور داشته باشند؛ مهم این است که فرمان دست چه شخصی باشد.
اثر بادیسلاو در کسب و کارهای خانوادگی
در پرسش از مدیران ارشد (مالکان) کسب و کارهای خانوادگی، مبنی بر اینکه چرا اعضای سازمان خود را که غالباً در این حوزه کاری فاقد مهارت، استعداد، علاقه و توانایی هستند، استفاده می‌کنید؟ این پاسخ مشترک دریافت می‌شود:
“مگر می‌شود به فرد دیگری هم اعتماد کرد؟! ضمن اینکه، من کاملاً حرفه‌ای هستم و می‌دانم چگونه مدیریت کنم که هیچکس متوجه نسبت‌های فامیلی نشود؛ اینجا بنا، شایسته‌سالاری است.”
اما هیچگاه مشخص نمی‌شود که کدام متخصص، این “شایستگی” را کشف نموده، سنجیده، صلاحیت آن را برای “شغل” مورد نظر، تأیید کرده است!
نکته مهم دیگر این است که حتی اگر اعضای خانواده، در آن شغل مورد نظر تخصص و دانش هم داشته باشند، روابط خانوادگی، فرهنگ حاکم بر خانواده‌های ایرانی، آسیب‌ها، رخ‌دادها و فرآیند تربیتی دوران کودکی، اجازه نمی‌دهد فرد در شغل مورد نظر، به حداکثر بهره‌وری خود برسد (موارد استثنا حتماً وجود دارد اما آنقدر کم که پیدا نمی‌شود)؛ به‌عنوان مثال، در کسب و کاری که توسط دو برادر (کوچک و بزرگ) اداره می‌شود و این دو از کودکی در اثر قیاس والدین، در رقابت پنهان به‌سر می‌برند، کافیست یک ایده جذاب از سوی برادر کوچک‌تر مطرح شود؛ نخستین فردی که مخالف جدی است و نمی‌داند دقیقاً چرا و با چه چیزی مخالفت می‌کند؟ برادر بزرگ‌تر است.
در غالب خانواده‌های ایرانی، کوچکترها محکوم به سکوت، پیروی و بله قربان‌گویی بودند و اکنون در محیط کار، فارغ از اینکه کوچکترها چقدر متخصص، درس خوانده، کاربلد و… هستند، همچنان باید بله قربان‌گو، تابع و مطیع باشند در غیر اینصورت، خود نوعی از نافرمانی و کودتا علیه بزرگ‌ترها محسوب می‌شود (به‌صورت کلی، فرزندان در غالب خانواده‌های ایرانی، به رسمیت تخصص شناخته نمی‌شوند).
از سوی دیگر، در یک کسب و کار ایرانی آن هم از نوع خانوادگی، همواره احساس نابرابری، تبعیض و عدم عدالت، در میان سایر همکاران وجود دارد حتی اگر نظر خود را شفاف مطرح نکنند؛ بالاخره مگر می‌شود نحوه تعامل پدر/مادر با فرزند، خواهر با برادر و…، شبیه رفتار دو غریبه با هم باشد؟ آن هم در ایران، مهد احساسات بی‌پشتوانه.
این احساس نابرابری، یک سقف شیشه‌ای نامریی در کسب و کار پدید می‌آورد (حتی اگر واقعاً اینچنین نباشد) که همکاران احساس می‌کنند تا حد مشخصی قادر به پیشرفت و توسعه هستند؛ اگر هم بنا به پیشرفت باشد، اولویت با شخصی است که عمق رفاقت و دوستی بیشتری با یکی از اعضای خانواده دارد؛ به همین دلیل، پس از مدتی در کسب و کارهای خانوادگی، خواهید دید که برخی کارمندان علاقه دارند به بهانه‌های مختلف، خود را به یکی از اعضای خانواده که نقش پررنگ‌تری دارد، نزدیک‌تر ساخته و از آنجا که چاپلوسی، ریا و پاچه‌خواری، بخشی جداناپذیر از فرهنگ ما بوده و هست (کتاب خلقیات ما ایرانیان اثر محمدعلی جمالزاده را بخوانید)، افراد می‌دانند چگونه این نزدیک شدن را “مؤثر”، پیاده‌سازی کنند.
سخن پایانی
در غالب کسب و کارهای خانوادگی ایرانی، ساختار و سیستم حاکم نیست و اثر بادیسلاو، همه چیز را تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهد. پذیرش این مهم که خود ما (مالکین و مدیران ارشد)، مسبب این اوضاع هستیم سخت است پس تلاش می‌کنند از طریق رفتارهای به ظاهر حمایتگرانه، دلسوزانه، پدرانه (یا مادرانه)، اولاً احساس نابرابری در سازمان کاهش دهند و دوماً، تأکید کنند که ما هر چه در توان داشتیم گذاشتیم، اما مشکل از منابع انسانی بی‌خیال، مسئولیت‌گریز، دروغ‌گو و تنبل است. در پاسخ به این سؤال که چه می‌توان کرد، پاسخ روشن و واضح است. اعضای خانواده، از کسب و کار جدا شده، سهامداری کنند؛ فرمان مدیریت را به متخصصان بسپارید. سخت است؟ هیچ آسانی، سودده نیست.
به‌عنوان توصیه به آن‌دسته کارمندان مشغول به‌کار در یک کسب و کار خانوادگی باید عرض شود که واقعاً امید چندانی به اصلاح ریشه‌ای و پایدار این نوع کسب و کارها در ایران نیست (یا حداقل من ندارم) چرا که علّت وجودی این نوع سازمان‌ها، به مباحث روانی و تاریخچه کودکی باز می‌گردد که جای طرح آن در این مقاله نیست. اگر توانایی تحمل و تاب‌آوری در برابر پدیده بادیسلاو را دارید، همانجایی که هستید ادامه داده تا بازنشسته شوید و اگر تحملش را ندارید، لطفاً به‌جای غُرزدن‌های دائمی، به جان این و آن افتادن، اعتراض‌های بی‌ثمر و…، استعفا داده و محیط کار خود را عوض کنید.
بدون دیدگاه