سبک مدیریت

مشاوره مدیریت مشهد، مشهد مدیریت


چهار سبک مدیریت!

ساری وایلد، نایب رئیس مدیریتی شرکت مشاوره گارتنر، پس از تحقیقات روی پنج هزار مدیر از سراسر دنیا، توانست آنها را در چهار گروه قرار دهد: «معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده». نتیجه تحقیقات او بسیار جالب و غافلگیرکننده بود. در این تحقیقات می­خوانیم:

با وجودی که بسیاری از شرکت‌ها مدیران را به ارائه بازخورد دائمی به کارکنان تشویق می‌کنند که از ویژگی‌های مدیران «همیشه حاضر» است، اما این مدیران نتوانسته‌اند کمکی به رشد کارکنان کنند. او توضیح می‌دهد که برای کمک به رشد کارکنان، بهتر است از سبک مدیران «ارتباط‌دهنده» پیروی کنیم چون این مدیران، ایجاد تعاملات سازنده در سازمان را ممکن و تسهیل می‌کنند.

کرت نیکیش، ویراستار مجله کسب و کار هاروارد:

یکی از بهترین راه‌ها برای رسیدن به موفقیت فردی در سازمان‌های مدرن، تبدیل شدن به مدیری است که کارکنان ممتاز برای کار کردن در کنار او، سر و دست بشکنند.  چنین مدیری باید بتواند باعث رشد کارکنان شود. دنیای کسب‌وکار دائما در حال تغییر است. مسئولیت‌ها هم همین‌طور. کارکنان می‌خواهند مهارت‌های خودشان را به‌روز کنند.

گروهی از محققان در شرکت گارتنر به‌دنبال جواب این سؤال بودند که «این روزها در محیط پر مشغله سازمان‌ها، مدیران خوب برای رشد کارکنان چه می‌کنند؟» به این منظور، آنها از پنج هزار مدیر در سطح جهان نظرسنجی کردند. میزان موفقیت کارکنانشان را هم بررسی کردند. معلوم شد که بسیاری از سازمان‌ها، از مدیران می‌خواهند که دائماً به کارکنان خود بازخورد دهند و این روش نه تنها جواب نمی‌دهد که گاهی حتی نتیجه معکوس خواهد داشت. «ساری‌وایلد» که مدیر این پروژه بوده، توضیحات بسیار مفیدی در این باره ارائه داده است.

در تحقیقات شرکت گارتنر، از عبارت “بحران اعتماد به نفس” صحبت شده است.

طبق تحقیقات گارتنر، تنها پنجاه درصد رهبران برای هدایت سازمان خود به سوی آینده آمادگی دارند. وقتی هم از کارکنان درباره مهارت‌های کلیدی‌شان سؤال شد، یعنی آن مهارت‌هایی که برای انجام کارشان لازم دارند، ۷۰ درصد گفتند که در زمینه کارشان، آنقدر که باید، مهارت ندارند.

شرح دلیل:

یکی از دلایل، سرعت تغییرات در استراتژی و فرهنگ و این چیزهاست. دلیل دیگرش، این است که در دوران بحران اقتصادی سال ۲۰۰۸، خیلی از شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ها شروع کردند به مسطح کردن سازمان‌ها و حذف سطوح میانی. به همین علت، یک مدیر مجبور بود تعداد بیشتری از افراد را مدیریت کند و دایره قدرتش بیشتر می‌شد. دلیل سوم، غیرقابل پیش‌بینی بودن کار است. این روزها به واسطه تکنولوژی، اتوماسیون و تغییر در مهارت‌ها و اهداف، چشم‌انداز کار کوتاه‌تر شده و مدیران مجبورند به تناسب شرایط، برنامه‌ها و روال کارها را بیش از پیش تغییر دهند.

دسته­بندی جدیدی از سبک­های مدیریت:

طبق این تحقیقات، می­توانیم مدیران را در چهار دسته­ی:

معلم، مشوق، همیشه حاضر و ارتباط‌دهنده، قرار دهیم.

معلم

«معلم»، از آن مدیرهایی است که کارکنان را بر اساس تجربیات و مهارت‌های خود رشد می‌دهد. شعارش این است: «من کارها را این‌جوری انجام دادم و شما هم باید همین‌طور انجامش دهید.» آنها اگر مدیرند، دلیلش لزوماً این نیست که بهترین هستند. فقط مهارت‌های خودشان را بلدند.

مشوق

«مشوق»، معمولاً در رشد کارمندها دخالت نمی‌کند. هر اظهارنظر و بازخوردی که به کارکنان بدهد، مثبت و روحیه‌بخش است. اما کارکنان را تشویق می‌کند که خودشان بروند و یاد بگیرند.

همیشه حاضر

مدیر «همیشه حاضر»، همان‌طور که از نامش پیداست دوست دارد هر وقت کارکنان نیازش دارند، کنارشان باشد. دائم کارکنان را آموزش می‌دهد و بازخورد می‌دهد، درباره طیف وسیعی از مهارت‌ها و طبق تحقیقات ما، خیلی از سازمان‌ها سعی می‌کنند این روش را بین مدیران ترویج کنند.

ارتباط دهنده

مدیر «ارتباط‌دهنده»، فقط وقتی بازخورد می‌دهد که در آن زمینه مهارت داشته باشد و اگر مهارت نداشته باشد، کارمندها را به فردی ارجاع می‌دهد که هم در آن زمینه مهارت و دانش داشته باشند، هم آموزش دادن را بلد باشند.

چرا سبک مدیریت همیشه حاضر، آنقدر طرفدار دارد؟

خیلی‌ها فکر می‌کنند مدیر باید زمان بیشتری را صرف آموزش کند. فکر می‌کنند هر چه یک مدیر، کارکنان را بیشتر آموزش دهد، کارکنان بیشتر رشد می‌کنند. در این تحقیقات، رابطه میان عملکرد کارکنان و مدت زمانی که یک مدیر، صرف مربیگری می‌کند مورد بررسی قرار گرفته است و نتیجه به این شرح گزارش شده است:

رابطه چشمگیری میان این دو وجود ندارد. این روزها، دنیا به سمتی رفته که همه آدم‌ها، همیشه در دسترسند. گمان می­کنیم گرایش به این سبک هم از این نشأت می‌گیرد. ما با نگاهی به نسل‌های مختلف، دیدیم که نسل Y یا جوانان نسل هزاره که بخش اعظمی از جمعیت نیروی کار را تشکیل می‌دهند، واقعاً تمایل دارند بازخورد و آموزش بیشتری از مدیرانشان دریافت کنند. همین باعث می‌شود مدیران حس کنند باید کارهای بیشتری برای کارکنان خود انجام دهند. خیلی از رهبران و عملیات‌ منابع انسانی هم این روش را ترویج و تقویت می‌کنند. اما وقتی از مدیران پرسیدیم که چقدر از زمان خود را صرف آموزش کارمندها می‌کنند، آنها گفتند کمتر از ده درصد به این کار اختصاص دارد.

خیلی از ما چنین مدیرانی داشته‌ایم؛ شخصی که دائم بالای سرت ایستاده و درباره تک‌تک کارهایت نظر می‌دهد و تو به عنوان کارمند، آزادی عمل نداری و در نتیجه، نمی‌توانی یاد بگیری و رشد کنی. یکی دیگر از اشکال‌هایش این است که مدیران همیشه حاضر، فکر می‌کنند از هر چیزی سر در می‌آورند که خیلی وقت‌ها این‌طور نیست. شغلی که آنها در گذشته داشته‌اند (مثلاً اگر کارمند حسابداری بوده‌اند)، حالا کلی تغییر کرده است!

در شیوه­ی ارتباط دهنده، چه اتفاقی رخ می­دهد؟

مدیران ارتباط دهنده، سه نوع رابطه ایجاد می‌کنند:

الف. ارتباط میان کارمند و مدیر.

یعنی ارتباط یک به یک میان خود و هر کارمند، تا کارمندشان را عمیق‌تر بشناسند و علایق، انگیزه‌ها، اهداف و نقاط رشد او را شناسایی کنند. برای رسیدن به عمق، آنها سؤالات درست از او می‌پرسند.

ب. ارتباط تیمی.

این یعنی ایجاد یک فضای آزاد و شفاف که اعضای تیم بتوانند همدیگر را رشد دهند. این‌طوری، تمام بار مسئولیت آموزش، روی دوش مدیر نمی‌افتد. شما به عنوان یک کارمند، معمولاً بیشتر زمان خود را با همکاران خود سپری می­کنید. همکارتان از همه به شما نزدیک‌تر است و بهتر می‌تواند به شما بازخورد دهد. موقع انجام کارها، او همیشه هست، در حالی که مدیر، بیشتر وقت‌ها نیست. یا اگر هم باشد، کارهای مهم­تری دارد.

ج. ارتباط سازمانی.

این اولاً یعنی مدیران ارتباط‌دهنده، به میزانی از خود آگاهی رسیده‌اند که می‌دانند تمام مهارت‌های مورد نیاز کارکنان را ندارند و از بیان آن هراسی ندارند. یک مدیر ارتباط‌دهنده، اگر در یک زمینه مهارت نداشته باشد، به شما که کارمندشان هستید کمک می‌کند تا ارتباطات مناسب را پیدا کنید. نکته کلیدی اینجاست که این مدیران کاملاً می­توانند کمک کنند که از ارتباطات خود درس بگیریم. پس در اینجا، اینکه وظیفه آموزش را به فرد دیگری بسپارند کافی نیست و باید کمک کنند که کارمند، آموخته‌هایش را به کار ببرد.

برای آنکه یک مدیر ارتباط‌دهنده باشید، لازم به وجود شبکه ارتباطی گسترده‌ای نیست. حتی لازم نیست شبکه ارتباطی ما درون سازمان باشد. کافی است تدبیر داشته باشیم و بتوانیم به کارمندان کمک کنیم تا ارتباطات مناسب را پیدا کنند. در خیلی از موارد، مدیر ارتباط‌دهنده، لزوماً شما را با یکی از افراد شبکه ارتباطی خودش ارتباط نمی‌دهد. او کمک می‌کند که به عنوان کارمند، ببینید چطور می‌توانید کمکی که می‌خواهید را به‌دست آورید؟

رویکردی ترسناک برای مدیران!

بسیاری از مدیران، از این رویکرد هراس دارند چون گمان می­کنند کنترل را از دست خواهند داد. اما مهم این است که درباره چیزهایی که می‌دانیم صادق باشیم. ما در این تحقیق، یک تمرین ساده انجام دادیم. ابتدا با اعضای تیم در یک اتاق جمع شدیم؛ می‌خواستیم رفتارهای این مدیران را تمرین کنیم. اسمش را گذاشتیم: «هر فرد، یک نفر را آموزش دهد.» کارمندها در اتاق می‌گشتند و هر فرد، در هر زمینه‌ای که دانش یا مهارت داشت، آن را در اختیار فرد دیگری می‌گذاشت. در هر زمینه‌ای، از مهارت مکاتبه گرفته تا تصویرسازی و حتی آشپزی. سپس از اعضا می‌خواستم مهارت‌ها را مرور کنند و اگر در یکی از آن زمینه‌ها جای پیشرفت دارند، یک جلسه ۳۰ دقیقه‌ای با فردی که آن مهارت را بلد است ترتیب دهند، و به هم کمک کنند.”

نتایج آنقدر جذاب بود که افراد تمایل داشتند هرچه سریع­تر از این شیوه در محیط کار هم بهره بگیرند. ما هم می­دانیم این گاهی برای مدیران، ترسناک است اما وظیفه‌شان این است فضایش را فراهم کنند. اولش برای همه آسان نیست اما قدم اول را باید برداشت.

با وجود چنین مدیری، اعتماد و صراحت میان اعضای تیم بیشتر می‌شود. حتی در تیم‌هایی که دارای فضای رقابتی هستند، مثل تیم‌های فروش. حتی در این تیم‌ها هم یک مدیر ارتباط‌دهنده می‌تواند اهداف مشترک ایجاد کند. در این صورت، فرد تنها در صورتی به هدفش می‌رسد که من همکارش نیز به هدف خود رسیده باشد. فضای تیمی سالم‌تر خواهد بود. این مدیرها راحت‌تر درباره مشکلات حرف می‌زنند.

کارمندانی که از وجود اینگونه مدیران ارتباط دهنده بهره­مند هستند، احساس قدرت بیشتری دارند. مهم‌تر از همه، عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت. آن­ها می‌توانند آموزش و راهنمایی‌های لازم و مناسب را به سرعت دریافت کنند و ارتباطات ایشان در سازمان بیشتر می‌شود؛ البته کارکنان باید بتوانند رک و راست درباره نیازهایشان صحبت کنند تا مدیر بتواند به درستی از آنها حمایت کند. پس کارکنان نیز در اینجا نقش مهمی دارند.

آیا وجود اینچنین مدیرانی برای برخی کارمندان جوان، مضر هم خواهد بود؟

حقیقت این است که کارمندان آنقدرها هم که انتظار دارند آموزش نمی‌بینند. خوبیِ داشتن یک مدیر ارتباط‌دهنده این است که شما به عنوان کارمند، اتفاقاً بازخورد و راهنمایی بیشتری دریافت می‌کنید، منتها از افراد مختلف، نه از یک نفر. آن‌هادر مقایسه با سایر مدیران، حواسشان هست که کارمندان آموزش و راهنمایی بیشتری دریافت کنند. کمک کردن آنها، فقط محدود به زمانی نیست که در کنار کارمندند یا جواب سؤالش را می‌دانند.

بنابراین، درست نیست که بگوییم آنها دارند از خودشان سلب مسئولیت می‌کنند. این بیشتر، کار مدیران «مشوق» است. آنها هستند که کارمند را برای حل مشکلش به فرد دیگری ارجاع می‌دهند و پس از آن، دیگر درباره‌ آن مشکل حرف نمی‌زنند. اما مدیر ارتباط‌دهنده، پس از اینکه شما با آن فرد صحبت کردید، پیگیر قضیه است. او می‌پرسد: «خب! چه چیزی یاد گرفتی؟ چطور آن را به کار ببریم؟» پس او هنوز هم در فرآیند آموزش، نقش فعالی دارد.

 در شرایطی که سازمان‌ها نسبت به تغییر مدل مدیریتی خود مقاومت دارند و بیشتر به سبک «همیشه حاضر» گرایش دارند، اگر یک کارمند بخواهد چنین مدیری پیدا کند یا یک مدیر بخواهد روش خود را اعمال کند، چه باید بکند؟

این بستگی دارد به میزان نفوذ فرد در سازمان؛ فرض کنید شما کارمندی هستید که تمایل دارید برای یک «ارتباط‌دهنده» کار کنید. طبق تحقیقات گارتنر، حدود ۲۵ درصد افراد، دارای این سبک هستند. پس در هر سازمانی، چنین افرادی پیدا می‌شود. البته، کارمندان خیلی حق انتخاب ندارند که چه فردی مدیرشان باشد. اما چند راه هست که می‌توانید امتحان کنید تا با این مدیران همکاری نزدیک داشته باشید؛ مثلاً در پروژه‌هایی شرکت کنید که مدیرش، دارای این سبک است. یا یک مربی پیدا کنید که دارای این سبک باشد. چون در هر سازمانی این افراد پیدا می‌شوند مگر در موارد خاصی که دیگر به آن کسب و کار، امیدی نیست.

البته باید بگوییم که گرچه سازمان‌ها به سبک «همیشه حاضر» گرایش دارند، اما تنها ۲۲ درصد مدیران دارای این سبک هستند و این رقم زیادی نیست. گرایش سازمان‌ها به این سبک، از یک باور نشأت گرفته:

اینکه این روزها مدیران هیچ کار خاصی انجام نمی‌دهند پس باید آنها را وادار کنیم که یک کاری بکنند. به همین علت، مدیران را تشویق می‌کنند به آموزش و نظارت بر کارکنان، آن هم به صورت دائمی و افراطی!

برای تبدیل شدن به یک مدیر «ارتباط‌دهنده» باید تغییرات کوچکی در رفتارهای خود ایجاد کنیم. فرقی نمی‌کند در چه گروهی هستیم، چه مشوق، چه معلم، و حتی «همیشه حاضر».

توصیه برای افرادی که می­خواهند از این سبک استفاده کنند

شاید شما از آن مدیرانی هستید که علاقه دارید دائماً به کارکنان خود کمک کنید، حتی وقتی از شما کمک نخواسته‌اند. در این صورت پیشنهاد می‌کنیم که به جای ارائه بازخورد و راهنمایی، از کارکنان خود بیشتر سؤال بپرسید. باید روی «تشخیص» تمرکز کنید. برای تشخیصِ نیازها، علایق و انگیزه‌های کارمندان، از آنها سؤال بپرسید، این گام اول است. اگر جزو مدیران مشوق‌ هستید، باید سعی کنید در زمینه­ی رهبری و آموزش، کمی فعال‌تر باشید. پیش از آنکه کارمندانتان را به فرد دیگری ارجاع دهید، با ایشان صحبت کنید و آن­ها را برای گفت‌وگو با آن فرد، آماده کنید. به ایشان با جزییات توضیح دهید که هدف از آن گفت‌وگو چیست و پس از آنکه کارمندتان، با آن فرد صحبت کرد، پیگیری را فراموش نکنید. آموزش و رشد، خود به خود اتفاق نمی‌افتد. از او بپرسید که چه چیزهایی یاد گرفته است و چطور می‌شود آن آموخته‌ها را به کار بگیرد؟ و پس از آن، حواستان باشد که آموخته‌هایشان حتماً به کار گرفته شوند.

 

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

error: محتوا حفاظت شده است - رُهام سپهر تابان