سندروم ۹۰درصد
اینکه قسمت زیادی از یک پروژه انجام شده، به معنای پایان آن نیست!
کتاب جدیدی می‌خرید و شروع به خواندن آن می‌کنید، کمی که مطالعه کرده و پیش می‌روید، کم کم این احساس در شما شکل می‌گیرد که تا پایان کتاب را می‌توانید حدس بزنید که چه گفته، چه می‌شود یا نتیجه چیست! کتاب را کنار گذاشته و در ذهنتان، آن را تمام شده با پایان فرضی مورد تأیید خود می‌پندارید.
پروژه‌ای برای تیم شما تعریف می‌شود، در ابتدا خیلی با اشتیاق، دقیق و پیگیری، آن را مدیریت کرده و پیش می‌برید. از یک نقطه به بعد، گمان می‌کنید همه چیز خود به خود با همان کیفیت قبل ادامه خواهد یافت و پروژه به بهترین نحو ممکن، پایان می‌یابد.
برای کسب و کار خود از تیم مشاور کمک می‌خواهید، آن‌ها بخشی از برنامه را اجرا کرده و نتایج خوبی هم به‌دست می‌آورند، شما که قبلاً یک دوره MBA یا DBA گذرانده، چند کتاب مدیریتی خوانده‌اید و گمان می‌کنید در این حوزه، دستی بر آتش دارید، پروژه را تمام شده تلقی کرده و مدیریت آن را خودتان به دست می‌گیرید.
اما…
زمانیکه در یک جمع، حق به جانب و با اعتماد به نفس در حال صحبت در مورد کتابی هستید که نصفه و نیمه آن را خوانده‌اید اما نتیجه کامل گرفته‌اید، یک نفر با تعجب از شما می‌پرسد دقیقاً کجای کتاب این را گفته است؟! من کتاب را کامل خوانده‌ام، اتفاقاً نتیجه‌گیری انتهایی آن که چیز دیگری است!
مدیر پروژه از شما گزارش پروژه را می‌خواهد، ناگهان به خودتان می‌آیید و می‌بینید پروژه، مدت زیادی است که متوقف شده و همه به روزمره خود برگشته‌اند.
تیم مشاور، کسب و کار شما را ترک می‌کند، در نخستین جلسه‌ای که خودتان می‌خواهید نقش مشاور را بازی می‌کنید، متوجه جبهه‌گیری و مقاومت همکاران شده، همه چیز را آشفته و خراب می‌بینید!
این‌ها بخشی از سندروم ۹۰درصد است. آقای دیوید فورد از دانشگاه برگن و جان استرمن از دانشگاه MIT، در تحقیق مفصل خود (مدلسازی پویای سندروم نود درصد)، نتایج جالبی را گزارش می‌دهند که بخشی از آن را با هم بررسی خواهیم کرد.
گروه‌ها می‌توانند آفت تیم‌ها شوند
در تحقیق فوق، مشخص شد که اگر پروژه را به یک گروه خاص از یک تیم بزرگتر بسپاریم، هرچند اعضای گروه، شروع به همفکری و مشارکت برای پیشبرد آن پروژه دارند اما برخی تغییرات مورد نیاز یا اصلاحات را از دید سایر تیم‌های مربوط، دور نگهداشته یا پنهان می‌کنند؛ همین امر سبب می‌شود سایر اعضا، گمان کنند همه چیز در حال پیشروی به نحو عالی است اما ناگهان متوجه نواقصی شوند که اگر زودتر متوجه بودند، حتماً هزینه کمتری برای رفع آن لازم بود.
کمپانی بوئینگ برای یکی از طرح‌های توسعه‌ای خود در خصوص پروژه ۷۷۷، تصمیم گرفت از رویکرد سنتی که اقدامات گام به گام پیش می‌رفتند، به سمت رویکرد همزمان (موازی سازی) اقدامات پیش برود تا سرعت اتمام پروژه، بالاتر رفته و محصول، سریع‌تر عرضه شود. آن‌ها چند تیم با تخصص‌های مختلف را آموزش داده و پروژه را آغاز کردند. اقدامات تیم‌ها بر اساس برنامه‌ریزی، موازی در نظر گرفته شده بود یعنی همزمان که تیم طراحی، در حال محاسبات بود، تیم تولید در حال پیش‌بینی اقدامات مورد نظر، تیم تحقیق و توسعه در حال تحلیل بازار و… بودند. در ظاهر، هم سرعت بالا رفته و هم تکاپو در سازمان افزایش دارد اما آن چیزی که رخ داد، سندروم ۹۰درصد بود.
در این گزارش آمده است که:
“یکی از مشکلات رایج رشد همزمان، “سندرم ۹۰٪” است؛ این سندروم پروژه‌ای را توصیف می‌کند که طبق برنامه اولیه پروژه به حدود ۹۰% تکمیل می‌رسد اما پس از آن متوقف می‌شود و در نهایت پس از سپری شدن حدود دو برابر مدت زمان اولیه پروژه به پایان می‌رسد.”
لازم است توجه داشته باشید:
این سندرم بیان می کند که کارکنان بر این باورند که قبلاً ۹۰ درصد از نتایج مورد انتظار را به دست آورده‌اند؛ این قضاوت اشتباه، نتایج زیر را به‌دنبال خواهد داشت:
– تأخیر در پروژه‌های عادی خواهیم داشت که هیچ‌کدام از محدودیت‌ها رعایت نشده است؛
– ممکن است مقدمات یک پروژه از قبل انجام شود و برای اینکه بگویند سرعت بالاست، در لحظه‌ای پروژه تعریف شود که ۹۰درصد کار (ظاهراً) پیش‌رفته است. در این حالت، با ورود سایر تیم‌ها به پروژه، نه تنها پروژه سریع‌تر تمام نمی‌شود که هزینه‌ها افزایش خواهد داشت.
– درنهایت، تنش میان تیم‌ها بالا رفته و مسئولیت‌پذیری کاهش پیدا می‌کند.
چه می‌شود کرد؟
هر اندازه فرآیندها و گام‌های انجام کار برای هر پروژه را بیشتر و دقیق‌تر روشن کنیم، امکان رصد و رهگیری بالا رفته و به همان تناسب، سندروم ۹۰% کاهش محسوس دارد.
برای هر گروه کاری یک نماینده تعیین نمایید تا گزارش عملکرد گروه خود را در جلسه با سایر نماینده‌ها، ارائه نموده، بازخورد دریافت کرده و در فرآیند پرس‌وجو، اطلاعات به خوبی نشر پیدا کند.
نقش کنترلی خود را به‌عنوان یک رهبر یا مدیر، به خوبی ایفا نمایید؛ منظور از کنترل، مدیریت ذره‌بینی برای نفوذ به جزییات کاری همکاران نیست، شما باید از نمای کلی پروژه آگاه باشید.
به‌عنوان مدیر یا رهبر، مستقیم در کاری دخالت نداشته باشید؛ این امر سبب کاهش مسئولیت‌پذیری در سایر همکاران خواهد شد.
تا حد ممکن از بسترهای اطلاعاتی موجود و تحت وب برای ثبت گزارش و بررسی عملکرد استفاده کنید.
در ارائه گزارش‌ها، نسبت به واژه‌ها حساس باشید؛ عبارتی مانند “تقریباً تمام شده”، یک معیار اشتباه و غیرقابل اندازه‌گیری است. تا حد ممکن، شاخص‌ها را قابل اندازه‌گیری نمایید. عبارتی مانند تقریباً تمام شده، ناخودآگاه معادل ۹۰% فرض شده و کار، رها می‌شود. برای اینکه بتوانید شاخص تعیین نمایید، پیشنهاد می‌کنم از قانون ۰/۱۰۰ استفاده کنید. بخش‌های یک پروژه را مشخص و تفکیک نموده، انجام هر قسمت را بر مبنای ۱۰۰ لحاظ و اندازه‌گیری نمایید.
بدون دیدگاه